做经营分析时到底该立足解决企业什么样的问题？

大家做财务分析的时候，有没有这个问题呢？就数字论数字。举个例子来说，公司2023年的销售收入为什么下降了20%呢？是因为A产品销售收入下降了30%，B产品的销售收入下降了15%。这样的分析结论大家满意吗？

财务分析如果想做得再深入一点，就要说清楚A产品的销售收入为何会下降30%，B产品的销售收入为何会下降15%。财务分析做到这个份上，势必要深入到业务层面去，一旦挖掘出了业务层面的原因，我们做财务分析时就能提出有针对性的解决措施与建议了。这样做出的财务分析就能视作管理工具使用。

肤浅的财务分析报告往往就数字论数字，仅从数据的异常变化定位“问题”数据，分析到此止步，报告里充斥着各种财务比率、专业术语。写这样的财务分析报告，如同财务人员自娱自乐。要写出有深度的财务分析报告，一定要结合业务创作，要把问题数据背后的业务原因探究清楚，并就业务原因提出改进措施建议。

华为公司强调做经营分析，财务分析与经营分析的差别是什么呢？财务与财经的差别是什么呢？我个人的观点，财经是两个名词的组合，一个名词是财务，另一个名词是经营。财经意味着财务要参与到经营管理当中去，参与进去了，才能叫财经，没参与进去，那就叫财务。顾名思义，《从财务分析到经营分析》这本书的题目表达的主旨是，财务分析报告一定要切入到公司的经营层面去，切入进去了，这份分析报告就是一份经营分析报告。经营分析要立足于解决问题，不是说通过财务数据把问题挖掘出来就够了，问题挖掘出来后，还要提出管理改进的措施建议，还要进一步推动问题解决。可问题是，财务没有这样的权威性，这就是经营分析与财务分析的另一点不同了。

经营分析的责任主体与财务分析的责任主体是不同的，一般来说，财务分析的责任主体是CFO，而经营分析的责任主体是CEO。经营分析是一把手工程，只有一把手主抓这项工程，经营分析才能真正地落地，才能促进公司的业务改进。

财务人员做经营分析时，自然是要找出问题并解决问题。可企业存在的问题有很多，是不是要把所有的问题都找出来并解决掉呢？想法是好的，可实际做不到，也不必这么做。

企业经营中的问题可分为几类：第一类，表层的问题，基础的问题；第二类，衍生出来的问题，因别的问题派生出来的问题，前端问题解决后，这类问题自然消解；第三类，企业现阶段没有财力、精力解决的问题；第四类，政策性问题与外部环境问题，企业无从左右。

实际上，企业每月只需把现阶段急切需要解决且有能力解决的问题拎出来解决掉即可。如果企业每个月都能解决三五个这样的问题，坚持做这样做经营分析两年（24期），相信这家企业的管理将得到极大的改进。

来源：公众号： 指尖上的会计

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