财务BP做什么？

又是一年“总结季”。2023年收官，各种业绩指标统计，计算达成率，估计奖金额的时候又到了。

各种业务总结会，各路领导给大家的业绩做个评价，再给大家提出来年的目标，打打鸡血，再提出更高要求。

上月底在北京参加一个事业部的管理层会议，这月初又在上海参加另外一个事业部的，主题都一样：23年能发多少奖金？24年奖金目标是什么？

在北京的讨论会上，我再次拿出了数年前刚开始做财务BP的时候，我自己对财务BP这个角色做的简单比喻：

1-财务BP是连接前线和后台的桥梁，一头对接业务线，一头对接决策层。我们协助前线把消息收集整理，再转换成符合后台决策层要求的语言和形式，为前线争取更多的资源。

这个角色在我们这种大外企里，尤为重要。没有决策层的支持，业务一线的许多想法就落不了地。

决策层则多半对前线所知不多，更有甚者对行业都一无所知，但他们手上有权，就经常要卡这卡那，满世界秀存在感。活儿不咋地干，搅事儿第一名。这种歪风和闲人在大机构里总也不会少。

我们财务BP就要做好这个连接工作，保证信息通畅同步，能得到理解，得到支持，再得到资源。

2-财务BP是业务团队的战友。我们在一个战壕里并肩作战，业务打仗，我们递弹药，送给养，有难同当，有锅同背，唯有销售奖金不能同享。

我半开玩笑说这句，是因为财务BP不走销售奖金体系，只能拿集团大锅饭奖金（一直不咋好的大锅饭奖金）。22年和23年连续两年，我们的业绩不错，销售奖金也比较丰厚，但财务BP不参与。

这种奖金体系设计，我个人认为是有瑕疵的。但这里就不展开了。不尽如人意是常态，已经都麻了。

各部门同事纷纷申报23年的“卓越项目奖”，我看到大家的项目材料时，一个感慨：销售项目和成本节约项目的背后，基本上都有财务BP的身影，但我们的名字几乎不会出现在项目组成员名单中。

幕后英雄，说的就是我们吧。

项目成功，都觉得是财务应该做的，分钱的时候没人想起来还有财务。项目不成功，就会有人诟病，这都是财务算不准，成本算太高了，或者说财务不给我干，觉得有风险，其实有什么风险啊……

这种情况普遍存在，做了快30年老财，早就麻了。

3-财务BP就是所负责事业部、产品线、职能部门或者法人实体的“大管家”，拥有高纬度视角和全局观，具备多重身份，发挥综合作用。

比如业务速度不够，我们要做推动。业务冲得太快，我们要踩刹车。业务跑偏了，我们拉回来。业务卡住了，我们要去理顺。业务需要决策，我们要数字说话。业务有风险，我们要及时发现，提出解决方案……

仪表板、助推器、刹车片、润滑剂、参谋长……全都是我们。

每天的工作都很忙碌，需要在不同的身份角色中切换，一个头三个大。工作内容包括许多常规的计算审核和行政事务，繁琐枯燥，有趣有挑战的内容并不多。

更有许多被误解，被冤枉，被责备，和不得不背锅的至暗时刻，不免令人心灰意冷。

但我怎么能撑下来，还没有放弃呢？

只能说，我是真心喜欢这个行业，这个团队，和在这里跟大家一起共事的感觉。我喜欢在这里出汗出力，发光发热，能做出一些事情来的感觉。我喜欢在这个状态的自己。

我喜欢在前线和后台之间灵活切换，充分感受两边不一样的压力和喜悦。也喜欢跟销售小伙子们一起跑客户，谈业务，一起被骂，又一起解决的成就感。也喜欢视野更大的全局画面和掌控感。

虽然做数据烧脑耗神，CPU都要烧干了，头发都要掉没了，虽然加班出差都不少，旅途劳顿很辛苦。

但唯有热爱，唯有真心，可抵岁月漫长，可抵繁冗枯燥，可抵“至暗时刻”。

作者：大雨落幽燕，来源：知乎

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