将销售目标层层加码的做法可行吗？

有人认为层层加码制定销售目标可以使公司目标实现的可能性加大，有利于提高目标实现的安全性。也有人认为不能这样制定销售目标，因为会导致绩效指标不公平。那么，将销售目标层层加码的做法到底是可以还是不可以呢？

问：公司给营销系统确定的销售目标是34亿元，营销总监给区域经理制定的销售目标是40亿元，区域经理给销售人员制定的销售目标是45亿元。请问，这种层层加码制定销售目标的方法可以吗？

答：这种层层加码制定销售目标的情况在很多公司都存在。有人认为这种做法可以，层层加码可以使公司目标实现的可能性加大，有利于提高目标实现的安全性。也有人认为不能这样制定销售目标，因为会导致绩效指标不公平。

那么，将销售目标层层加码的做法到底是可以还是不可以？

在一家公司的年终总结会议上，总经理宣读年终总结报告，说今年公司超额完成28%销售目标，比去年同期增长了40%。这样的数据通常会引起雷鸣般的掌声，该公司的员工听了之后却都在悄声地说话。

原来该公司的销售人员都没有完成自己的目标，总经理却宣布公司完成了销售目标，大家都表示疑惑。经过一番调查，该公司制定销售目标的方法就是层层加码，所以虽然销售人员没有完成自己的销售目标，但公司完成了销售目标。

国外于20世纪有三大发现，就是著名的管理学三大定律：“墨菲定律”“帕金森定律”“彼得原理”。销售目标层层加码就是“帕金森定律”和“彼得原理” 的通常表现。

“彼得原理”是管理心理学的一种心理学效应，是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因此雇员总是趋向于被晋升到其不称职的位置。

“帕金森定律”源于英国历史学家诺斯古德·帕金森的《帕金森定律》一书的标题，是指一旦组织中的相当部分人员被推到了责权与能力不称职的级别，这部分人就会利用职权寻求更多人承担自己不能胜任的责任，于是造成组织人浮于事、效率低下，导致能力较低的人出人头地，组织发展停滞。

总的来说，“彼得原理”是指组织会把能干的人一直提拔到不能干的岗位，“帕金森定律”是指不能干的人会寻找更多人分担自己的责任。提问中的情况以及前文案例中提到的公司超额完成销售目标而销售人员没有完成的情况，实际上就是这两大定律在企业中的体现。

将销售目标层层加码实际上就是不称职的人利用职权向下级转移职责的一种方法。通常来说，在组织中，职位越高的人应该能力越强、资源越多、待遇也越好，所以他们承担的责任也应该越大。前文案例中却正好相反，能力强、资源多、待遇好的人承担的责任较小，而能力弱、资源少、待遇差的人承担的责任反而较大。

为什么高个子不去顶天反而让矮个子去顶呢？因为高个子当了领导，被组织授予了行政权力，然后他们利用手中的权力将顶天的事情交给了矮个子。这就是典型的“帕金森定律”的应用。所以将销售目标层层加码的做法是错误的。但是，如果不允许管理人员把自己的职责转移给下属，就等于剥夺他/她的行政权力，估计没有人会服从其安排。怎么办？

全面预算管理中早有针对这个现象的解决之道——“三级递进目标法”。

首先，由销售人员用“客户增量法”提出自己的底线、进取和挑战目标，区域经理在销售人员的目标基础上提出自己的增量目标，营销总监在区域经理的目标基础上提出自己的增量目标，总经理在营销总监的目标基础上提出整个公司的增量目标。每个行政节次的增量目标完成就能获得这个节次的奖金。

也就是说，业绩指标随行政节次的上升而加大，权力越大、能力越强、资源越多、待遇越好的岗位承担的业绩指标越高，相反则越低。让高个子顶天，让矮个子扫地，这就是“三级递进目标法”的效果。

来源：管理会计知识汇   作者：温兆文

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