徐工集团：创新管理会计，助推业财融合

数字化转型已经逐渐成为越来越多中国制造企业的战略核心，优秀的企业不仅要具备数字化的研发和制造能力，更要具备数字化的管理能力。徐工集团工程机械股份有限公司（以下简称“徐工集团”）A公司坚持战略导向和价值引领，经过多年实践总结，提炼形成了“5+2”预算管理体系，其实质就是通过管理模式的数字化转型来进一步加强业财融合。

实施背景

中国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，这将有力推动传统制造业向智能制造的转型升级，也将导致产业内结构升级和行业集中度提升。徐工集团A公司多年来在占有率、利润、降本、毛利率等方面一直寻求更大突破，这就要求企业要创新管理，全面提升产品质量和经营质量，向“高质量、高效率、高效益、可持续”全面转型升级。

装载机行业是以国产品牌竞争为主的行业，产品同质化严重，价格和渠道竞争白热化，行业集中度高，徐工集团A公司经营发展面临前所未有的挑战和压力，要想在竞争中立于不败之地，就必须以超越行业的追求制订高于行业发展的目标，必须聚焦关键影响因素，制定关键措施，压实责任，打造良好的激励机制，激发活力，强力推进。

徐工集团战略性地提出“2020世界前五、2025世界前三、2035年世界第一”的“珠峰登顶”目标，党的十九大后习近平总书记首次调研视察徐工，肯定徐工发展，殷切勉励徐工要“着眼世界前沿，努力探索创新发展的好模式、好经验”，徐工集团有光荣的历史，一定有更加美好的未来，坚定了徐工“珠峰登顶”的决心。实现装载机行业第一是徐工集团A公司的战略目标，公司必须提升管理水平，使所有管理做到有目标、有过程、有结果、有考核，打造出一种行之有效的管理方法。

主要做法

“5+2”数字化预算管理体系由管理目标、预算管理过程和预算管理基础三部分组成。其中，预算管理目标是预算管理体系构建的出发点和落脚点，它体现的是预算管理的效率和效果。预算管理过程就是预算从目标到结果的全过程，具体包括预算目标制定、预算过程管控和预算结果考核。预算管理基础是预算管理体系的重要组成部分，是对预算管理过程和预算管理目标的支撑和保障，包括预算组织机构、人才保障、流程制度和信息系统等。

“5+2”是指“五张表+两块板”，即主要经营指标预算表、经营活动价值分析表、关键影响因素控制计划表、重大项目（专项）工作计划表、责任部门（个人）目标分解计划表，以及关键细节管理看板（问题导向板）、重要指标管理看板（结果导向板）。其中“五张表+两块板”作为预算管理的核心,贯穿目标制定、过程管控和结果考核的全过程，实现预算闭环管理。

具体措施

任何一项经营活动均可按照“目标设定―活动分析―关键因素―重大项目―责任落实”的管理逻辑进行分解，首先要对经营设定目标，通过影响目标达成的活动分析，找出关键影响因素，继而对关键影响因素进行控制从而形成重大项目或专项计划，最后将经营目标、业务活动和重大项目分解落实到具体部门和责任人，即通过量化各项经营活动，最终浓缩形成“五张表”。

在目标制定、过程管控、结果考核的预算管理三阶段，均要以五张表为管理抓手，抓目标、抓措施、抓过程、抓落实、抓结果，逐月分解，压茬推进，确保预算和战略目标压实落地。

运用“两块板”直观展现问题和结果

看板管理是一种管理工具，它用眼睛来管理、用数据和事实来说话，是发现问题、解决问题有效且直观的手段，按照“问题导向，抓关键细节、基础再夯实”的原则制定看板。挂图作战是推进工作的一种方式，是推动各项工作、破解各种难题的重要方法和手段。按照“结果导向，盯重要指标、经营再突破”的原则挂图作战。

各部门（个人）根据公司预算目标分解而承担的主要指标，按照问题导向原则和结果导向原则，形成各部门（个人）的“关键细节管理看板”和“重要指标管理看板”，使任务清单抬头可见，目标清晰明了，并月月跟踪，持续改善。

搭建信息化平台，夯实“5+2”管理体系

徐工集团A公司在“5+2”预算管理实践中，同步推进管理信息系统的优化与完善，管理信息化与业务信息系统深入融合，建立了从预算系统到ERP系统，再到业务执行系统（MES、SCM、CRM）的战略目标分解落地的预算策划。同时，通过对业务系统的执行数据监控分析，实时统计分析关键指标数据完成情况，对目标偏差进行预警，提醒管理部门采取纠偏措施，以实现自下而上的业务绩效。

一是建设了企业云计算中心，将预算系统、ERP、MES、SCM、CRM等管理与业务系统，以及工业互联网、产品物联网等智能制造与大数据平台，全部部署在企业私有云上，企业业务全面“上云”，实现流程电子化、业务数据化、数据资产化，业务流程与财务流程深度融合，业务活动实时反映在ERP的财务科目上，经数据统计，指标动态展示。

“企业上云”以及VPN等信息技术的应用，实现了企业管理的地域无关性，公司各分子公司、驻外分支机构基于统一的业务平台开展业务经营活动，数据实时反映运营业务，财务管理高效精准可靠。

二是深化业务系统对关键业务活动执行跟踪。通过预算管理系统对企业整体经营指标进行指标下达和过程监控。预算系统通过从业务系统实时进行数据抽取，以可视化方式动态展现企业整体指标的实际情况，在公司层面进行跟踪与预警。

同时，通过业务系统对装载机械研发、供应、制造、销售、服务五大价值链体系进行全流程业务管理与数据质量监控，客观真实反映各预算关键因素在各价值链体系内不同组织层级执行过程中的实际数据，将数据输出到各层级对应的信息看板，进行可视化展示和预警，动态反映实时运营数据。

此外，徐工集团A公司还基于工业互联网应用，进一步分析设备运行效率、维护与资源消耗，将费用控制落实到末端管理。

在营销体系，通过物联网数据分析，为营销服务活动提供大数据研判支撑，通过个性化产品运营分析，掌握产品性能工况适应性，为客户提供精准有效的产品推介，助力网点建设、行业客户推广等市场拓展等项目。

三是推进流程信息化，通过费用和资金预算强化对业务活动的精准管控。实施预算支出订单式管理，通过预算订单号,业务活动与项目策划对应，从而将资金费用预算与重大项目、关键活动结合起来。通过线上流程化、可视化管理，实现资金费用预算在ERP系统中的在线实时监控，做到精细化、精准化。

四是建立企业BI系统，分别从公司级、部门级、工段级对业务活动进行数据分析统计，建立战略型、操作型、分析型管理驾驶舱以及“5+2”中的两块管理看板，帮助各级管理人员紧盯任务目标，实现对关键绩效的动态监控。

来源：中国管理会计 作者：刘兴锋等

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