企业内控应形成“内化于心外化于行”的文化行为
在企业经营过程中，财务内控管理作为最基础性活动与最重要的内容，对企业平稳运行以及良性发展起到了至关重要的作用。为了充分实现财务内控管理目标，企业必须要正视当下管理现状。同时，采取行之有效的优化策略，不断补充完善财务内控机制。
建立完善财务管理制度与管控体系，离不开五大关键点
既然财务管理在企业经营过程中起到举足轻重的作用，那么，企业首先应该考虑的，就是建立起一套与自己相匹配的管理制度与财务管控体系。
在深圳市燃气集团首任财务部长郭少明看来，财务管理制度建立要“因企制宜”，不同行业、不同规模的企业财务管理制度有所区别。但必须要做到以下几点：
一、规范会计基础工作，提高会计信息质量。只有制度先行，运作规范，才能确保财务管控精准到位。实现这一点，首先要做到制度统一，不能在企业内部各个部门、上下级公司之间，存在“各自为政”的财务管理制度。
二、职责清晰，边界分明。统一财务人员管理，只有实现授权到位，管理才能到位。
三、统一资金管理，加强资金管控。资金作为财务管理的核心基础，必须管理到位，尤其是大额资金的流动。当下最为可行的方法，是建立企业财务共享中心。财务共享中心不是消耗企业资源的成本中心，而是优化资源结构、提供管理服务，提升企业价值的价值中心。
四、实现数字化转型，提高财务管控能力。借助信息化手段，实现数字化转型，将每一个岗位、每一个关键节点把控到位，实现企业全方位全链条的精准管控。
五、风控到位，内审把关。以企业生产业务单位作为第一道防线，以企业风险管理和内部控制作为第二道防线，企业内部审计作为“最后一道防线”，构筑风险管控“三道防线”。只有管理精细、审计到位，控制才会有效。
监督是内部审计的基础职能，有效的内部审计对企业内控体系、经营战略与规划执行、法律法规遵守情况、经济信息完整真实性开展评价等监督；为企业发现存在问题、自我优化完善，发挥极其重要的作用；为企业创造价值、提高综合效益，从而保障企业良性发展、行稳致远！
风险管理没有“一劳永逸”，只能步步为营形成良性循环
众所周知，风险评估可以帮助企业及时锁定潜在风险，但风险评估并不能带来“一劳永逸”的结果，并且很多企业还缺乏有效的风险评估机制。当问及如何建立风险评估体系时，郭少明老师表示：
首先，企业要建立风险管理组织体系。可设立“风险管理委员会”，由最高领导人担任主任，全面领导和组织企业开展风险管理工作。
其次，健全风险管理制度体系，为风险管理提供制度保障。很多风险失控的案例，其根源不是制度缺失，而是制度有明文规定却未能得到有效执行，制度成为墙上的一纸空文。不仅企业陷入形式主义“泥潭”中徒劳增加运营成本，还可能给企业造成灾难性的损失。
对此，企业一方面要从实际出发，依法合规建立健全相关制度。另一方面，建立起对制度执行情况的监督和奖惩措施，从而保障制度有效执行。
再者，建立风险管理专员制度，为风险管理提供人才保障。风险管理不是某一个部门，某一个领导的事情，而是必须全员参与，上至董事长、下至普通员工。各基层单位应安排专业基础较好、素质较高的管理人员担任风险管理专员，形成风险管理专员制度，为风险管理提供人才保障、信息来源和动态监管。
并且，对风险进行全生命周期跟踪管理。有些人认为，风险管理不过是一个项目而已，建立完善内控制度后也就完成任务。
殊不知，风险是动态的变化的，因此，风险的评估和识别也不存在“一劳永逸”。有效的风险管理体系必须确保能够持续收集风险变化相关信息，随时调整风险识别，优化风险应对策略。
行之有效的企业风险管理体系，随时随地、每月每季，都要进行实时动态跟踪，随时调整风险防范措施。
风险管理组织体系中，非常关键的一点，是由主要领导担任风险管理委员会主任，只有“一把手”担责，风险管理组织保障才具有权威性，才能得到足够重视，取得最好的效果。
除了“上头”重视外，风险管理要求全面参与，每个单位都要配备风险管理专员，定期收集整合风险信息，将评估识别出来的本单位存在的风险形成报告，向总部风险管理机构汇报。
风险管理委员会收集基层的风险信息，整理后以问卷调查形式向中层主要领导及各单位负责人征求意见，识别出企业面临的重大风险。由于中层干部群体身在生产一线，对风险的认识和体会更深，他们的直观判断和经验识别，往往比指标和数字更为准确、更为可靠。
良好的内控环境，离不开领导带头，更依赖全员参与
确保内控工作有效开展，离不开良好的内控环境做支撑。但很多企业实际开展内控管理时，普遍存在内控环境比较薄弱的问题。健康的内控环境应如何建立？
内控环境建立依然离不开领导重视，形成系统的内控文化。企业内控不是随意“想做就做，想不做就不做”，要逐渐做到“内化于心，外化于行”，形成一种自觉下意识的文化行为。
内控不是某一个人，某一个部门的任务，而是全体员工参与的工作。“千里之堤毁于蚁穴”，任何一个员工对内控工作的疏忽与失误，都能诱发“蝴蝶效应”。实施全面风险管理必须与企业现有管理体系紧密结合，将风险管理各项措施融入到企业管理“血液”中，成为每个子公司、每个部门、每名员工日常工作的有机组成部分。
内控管理依赖全方位、全周期管理。全方位管理属于“横向”管理，需要在每一执行步骤中充分落实。全周期管理则是“纵向”管理，任何时间任何阶段都要管理到位。
内控管理要讲究轻重有序，粗细结合。内控不是铁板一块、一成不变的，具体执行时应有轻重缓急，需要灵活适应，一成不变或 “铁板一块”，不仅正常工作无法开展，而且管理成本过高，无法实现内控目标。
管理讲究透明，控制需要高效。规范的内控管理应该是“看得见摸得到”的，而且是可以追踪溯源的。高效控制需要强大的执行力，风险管理和控制重在防范，防范必须措施到位、切实有效。
企业内控应讲究“因企制宜”，切忌盲目追求“大而全”
做任何事都要讲究投入与产出，不能说企业投入了300万成本却只换来100万利润。同样，企业内控中也有成本效益原则。在内控体系建设中，企业需要投入人力、财力等成本，而相较于内控带来的收益，企业应该如何取舍呢？
郭少明认为，有很多企业在开展风险管理过程中，盲目追求“大而全”。花重金聘请中介机构，投入了大量人力、物力。小到差旅报销，大到对外投资，应有尽有。但是，这样做完全没有考虑到企业成本，严重超过了实际需求。
因此，企业在实施全面风险管理过程中务必遵守成本效益原则。风险管理要为企业创造价值。一旦风险管理投入成本超过收益，即为不可行。不同规模、不同性质的企业，实施全面风险管理都应从企业实际出发，“因企制宜”采取适合自己的方式。
此外，内控体系需要建立在风险评估基础上。风险的影响程度不同、发生频率不同、现有控制举措不同，其相应的管理措施也不同。控制措施并不是越多越好，关键是看与企业的匹配。
而很多企业往往忽视了这一点，“斥巨资”聘请中介机构制定全面风险管控制度。给人感觉，全面风险管理制度完全“凌驾于”现有管理体系之上，甚至对原有管理体系全面推翻。
这样往往忽视一点：任何正常经营的企业，都或多或少存在自己“独到”的内控制度。这些制度、流程、文化是企业发展过程中积累下的重要财富，是企业存在的基础。
全面风险管理体系不是将原有制度推倒重来，另起炉灶。而是将现有管理体系作为基石看待，是对现有制度、文化、流程的再造、整合、提高。
来源：财智无界
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