成本管控：“大成本思维”与“魔鬼成本”

如果成本真的是魔鬼，那毫无疑问地应该砍光成本，可事实上，不是所有的成本都应该砍掉。比如，一家企业给产品的定位是高端产品，那么为了配合高端的定位，所有的原材料都应该是高端的。一家五星级的酒店要降低成本，不是让酒店把各种硬件设施变成商务酒店的档次，这样做虽然降低了成本，但是与企业的战略发展目标有很大的偏差。

企业要控制成本，不是把成本一味地降低，而是为了特定的目标发生一种价值转移。要明白，成本不仅是利润的减项，还是企业获取收益的资源。

在大成本思维中，我们把成本分成两类，一类是“作业成本”，另一类是“策略成本”。

作业成本是指在保证产品质量的前提下越低越好的成本。策略成本是指那些不是越低越好的成本，如老板外出上课学习要发生的培训费、差旅费等。

所有的成本都是与战略挂钩的。战略目标如果需要企业支付成本，那么这个成本就必须要付出，如果因为节省成本而没有达到战略目标，那么这个成本就节省得没有意义了。

成本管控的六大误区

很多企业在成本管控方面走入了六大误区：

误区一：成本控制是财务人员的事情。成本不是财务人员控制的，而是花钱的人控制的，谁花钱谁负责控制成本。

误区二：成本控制就是不花钱。成本控制也不是为了不花钱，而是为了更加合理地花钱。比如企业预计今年花3000万元做广告，但是如果节省这3000万元，就可能会对后面的营销产生影响。控制成本是要把合适的钱花在合适的地方。

误区三：控制成本就不需要关注质量。控制成本也不能不关注质量，质量是企业最大的成本。比如，三星公司曾经发生的“三星Note7爆炸”问题，这是在研发过程中的产品质量问题，导致三星公司大量召回Note7手机。这一召回涉及的成本就非常高。研发过程中缺陷产生的成本占企业总成本的相当一部分。

误区四：控制成本就不需要关注效率。如果成本的控制以降低效率为代价，那么是得不偿失的。

误区五：控制成本不用关注战略目标。控制成本是为战略目标服务的，不是不关注目标。

误区六：控制成本就是把成本与人分离。控制成本不是把成本与人分离，而是要约束人的行为，让人所做的事情与成本进行挂钩。以上就是成本的管理误区及应对之道。

量本利分析模型

在成本管控的过程中要牢记一句话，就是“固定成本变动化”。企业的固定成本越高，盈利的门槛就越高。

企业的总成本=固定成本+变动成本。当销售收入和总成本相等的时候，利润是零。利润为零的点叫作“保本点”或“盈亏平衡点”。当企业刚好处于此点时，不亏也不赚。因此，这个点在财务管控的过程中又被称为“生死伦理之点”。

企业的老板和高管一定要密切关注盈亏平衡点（保本点），并且每个中层干部也应该关注本事业部的保本点。超过保本点的，就是企业的利润。总成本加上目标利润，就是企业的“保利点”。

案例：开一家餐馆，即使没有一个顾客来用餐，房租、员工工资等成本也是必须要支付的，这叫固定成本。各种食材的费用与顾客的数量成正比，顾客越多，食材的费用也越高，这叫变动成本。

如果固定成本增加了，企业的保本点也随之提高，原来可能做100万元的营业额就能保本，固定成本增加后，可能做到280万元的营业额才能保本。原来的保利点是150万元，现在可能要400万元才达到利润要求。

量本利分析模型是企业经营过程中必不可少的工具。根据量本利模型，企业要先确定固定成本和变动成本。降低保本点，就要降低固定成本。固定成本越低，保本点就越低；固定成本越高，亏损的可能性就越大。

有一句俗语说，“但凡倒闭的企业，都有一个豪华的总部办公楼，外加N辆豪华汽车。”真正懂得成本控制的企业，一定会减少固定成本的开销，而固定开销的一部分就是固定资产的折旧。企业要想办法减少固定资产，能不买的都不买，能租的就去租。当然，在这里，房产不动产，不仅是固定资产，还有其增值保值的金融属性，不能等同于一般的固定资产。

案例：一个开出租车的司机，每个月要向出租车公司交5000元份子钱，这5000元就是司机的固定成本。

他每接一个乘客平均收25元，耗油5元，则每接一个乘客净赚20元，则其单位边际贡献是20元。固定成本除以单位边际贡献得出的就是这个司机为了保本至少接客的数量，也就是5000元除以20元，等于250人。也就是说，司机每个月接客数量达到250人就能回本，超过250个客人就能赚钱。假设一个月工作25天，那么每天的保本点也计算出来了，相当于平均每天接客10人。

产品定价模型

损益平衡分析模型（也叫产品定价模型），被很多企业用在客户报价和产品定价方面。

具体方法是：首先，测算出物料成本；然后加上设计成本、配件成本、包装成本和售后服务成本。其次，加上机器的折旧费用分摊和变动费用分摊等。再其次，加上财务费用分摊和期间费用分摊。最后，加上企业想要的利润，就等于产品最终的销售价格。

当产品成本不变，但是销售价格下降的时候，企业的利润就会被挤压。

如果想保持企业的利润不变，客户砍价时，就要相应降低各项成本，在成本中挖掘空间。相反，如果是财务规范的公司，在和供应商砍价时，也可以根据对方提供的“成本树”结构图，协助对方把成本分项降低，从而在不影响供应商利润的前提下降低我们的采购成本。

成本控制还有一句秘诀，叫作“变动成本订单化”。就是每一项变动成本都尽量跟订单挂钩，固定成本也尽量跟订单挂钩。当然，前提是财务核算能支持分订单项目核算。

“成本飞轮”体系

“成本飞轮”体系是一个闭环的成本管控流程，也是一个完整的成本控制体系。为了控制成本，先根据“成本管理目标”，来“制订成本计划”，然后“执行成本计划”，最后“检查成本计划”。

相当于事前、事中、事后的三维管理。事前要进行预测、决策和预算；事中要做核算、控制和责任划分；最后要检查成本，就是成本考核与分析。再由事后向事前反馈，以便下次再制订成本计划时，能考虑到后面的执行及考核时的结果。最后形成一个闭环，构成一个事前、事中、事后控制成本的管理体系。

总之，成本是个大话题。成本管控系统的设计也是个比较复杂的问题，如何进行成本预测、决策、预算、核算、控制、执行、考核与分析，需要根据自己企业的实际成本情况，做大量的工作。

来源：CFO之家 作者：张金宝

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