财务共享服务中心变身利润中心的闯关“三力”必杀技

复星集团的财务共享服务中心始建于2016年，经历5年的发展，复星集团内部大部分财务运营业务已经全部纳入共享中心来处理，服务近全球900家公司，涉及10多种行业，覆盖全国主要省份、直辖市，辐射全球大约10个国家，拥有很多小语种人才用以支持国际化业务。

复星集团财务共享服务中心总经理徐伟介绍说，5年来，财务共享服务中心累积的降本增效效应十分可观，单家公司降本效应达到30%以上，累计降本数千万元。如今，复星集团的财务共享服务中心已经从“成本中心”完美蜕变成“利润中心”。财务共享服务中心变身利润中心，有“三力”必杀技。

必杀技一：小步快赢力

财务共享服务中心是从试点开始，一步步建立、优化、升级而来的，绝不是一蹴而就的，这就需要在建设财务共享服务中心时具备“小步快赢力”，如果用3个词来诠释这种能力，那就是：稳扎稳打、逐一突破、小步快跑。

复星集团财务共享服务中心的建设大体分为四步走：内部统一思想、对标学习；制定整体规划方向，做好变革准备；实施阶段，试点分批上线；平稳运营、关注客户体验。

这“四步走”的每一步都以稳扎稳打、小步快赢的理念一以贯之。在制定整体规划方向的过程中，从2016到2017上半年，复星财务共享一直在进行摸底和总体规划，对于可能涉及到的变革阻力、未来组织转型下可能涉及到的人员分流、人员转岗等等比较难破解的问题，都提出并制定了相关预案。

在共享中心的实施阶段，有一个强大的项目推进团队——这是共享中心项目顺利推进的必要保障。复星集团从下属核心企业中抽取一部分核心关键人员，加上总部从外部吸引的专业人才共同组成了项目团队。内部抽取的优秀员工往往具有天然的优势，他们不仅对业务比较熟悉，同时对复星的文化也是了解和认同的，忠诚度较高，因此，他们在共享中心实施过程中的工作自然比较顺畅。

值得一提的是，复星财务共享建设采用“小步快跑”的理念，对于整个共享的建设制定了合理的预期，这也是共享能够成功的关键因素。在项目最开始，复星对共享的预期没有设置得特别高，而是先选取一些典型单位来进行试点的方式，让所有相关方都逐步感受到共享中心的价值，随后把好的经验试点进行推广，不好的地方进行修正和优化，如此可以最大限度地保证共享中心上线过程的平稳性。

尽管前期投入非常大，人员也很辛苦，但最后的系统接入进行得比较平稳，没有出现较大失误甚至运营方面的问题，这说明集中力量发力、逐一突破难点的方式，是有效且必要的。

如今，复星财务共享服务中心已初步完成“五个中心”的职能建设，即高度智能化的核算中心、智能化财务风控中心、财务大数据中心、财经人才骨干的黄埔军校，以及财务价值对外输出中心，不仅实现降本增效，而且已经成功地从“成本中心”转向为“利润中心”。复星的共享中心已经形成了专业化分工的规模效应，加之信息化工具的利用带来的降本增效作用，以及人员成本差和外部业务的开拓，这些都为复星财务共享服务中心的利润点带来巨大的想象空间。

必杀技二：共生共情力

财务共享服务中心讲起来容易、真落地还是比较难的，且不说技术层面，单单就企业内部推行上而言，在实施落地的过程中就免不了会遇到从上到下不同层面的阻力，因此，财务共享服务中心若想顺利落地，一种能力至关重要——共生共情力。

财务共享服务中心在建设的过程中，势必会动到相关业务部门或者其他部门的奶酪，那么沟通和合适的解决方案就显得异常重要。财务共享服务中心的团队应该尽力说服相关部门能够站在公司整体角度去考虑问题，更为重要的是，在给相关部门的利益带来损失的同时，能够在其他方面给予适当的补偿，让他们感受到虽然变革的过程是痛苦的，但是他们也能从中收获很多对部门有利的东西。同时，在保证公司利益的大的前提下，财务部门与相关部门具备了共同一致的立场，这使得后续的变革和优化有了坚实的基础。

复星集团的业务涉及到健康、快乐、富足三大板块，其业务呈现出多元化业态、多地上市监管、收购企业非标流程、国际化业务等等特点，这也为财务共享服务中心的实施带来了诸多挑战。复星的财务共享服务中心始终本着价值创造、赋能业务的基本准则，财务团队会经常与客户进行深度的沟通，充分分析可以为客户带来的价值，同时根据其提出的痛点规划出行之有效的解决方案。

财务共享服务中心作为一个赋能、服务的机构，只有充分发挥共生共情力，真正了解客户需求、站在客户的角度思考问题，才能获得信任和支持。

必杀技三：外察内省力

财务共享服务中心的建设过程，不仅仅是共享中心的迭代升级，更是思维层面的迭代升级，那么，“外察内省力”就显得至关重要了。企业财务团队只有保持思维层面的与时俱进，向外可以多学习、多对标，向内可以不断自省、追踪可改进点，方能保证共享中心的转型与持续精进。

复星集团财务共享服务中心对财务人员的知识储备和实践都提出了很高的要求。一方面，共享中心要求财务人员学习相关的IT知识，并深度参与财务信息化系统的变革，作为项目成员梳理需求、配合软件供应商和测试上线的过程；同时，也会鼓励财务人员持续学习数字化知识；另一方面，共享中心会鼓励IT人员去学习财务，从而更好地理解财务的需求、更清楚地把握功能设定以及如何能够让使用者的体验更好。

随着财务共享完成建设、投入运营，复星财务共享服务中心逐步遇到了很多运营难题。首先，组织发展遇到了瓶颈，人员流动性较大，难以吸引高价值人才，员工缺少职业发展通道，同时也缺少量化绩效支撑；其次，客户服务能力不强，共享中心呈现重管控、弱服务的特点，共享中心投诉较多、管理层压力大，同时，成本计费不透明、缺少市场化机制，客户感受不到服务的价值；再次，质量风控缺少工具，缺少标准化SOP，缺少全作业链的时效监控、缺少风险库积累、缺少质量控制与大数据风险模块；第四，在共享价值创造方面展现能力较弱，财务共享投入产出难以量化，很难彰显价值，同时，随着时间的推移，管理层也逐渐失去耐心。

针对共享中心出现的运营难题，复星集团就此对共享中心如何实现自身价值进行了一系列深入的思考。首先，复星共享中心从服务型、赋能型机构的定位出发，建立一套客户导向的共享赋能体系，以此了解客户的重点诉求。

同时，在共享中心内部，复星为员工梳理一套比较清晰的职业发展通道。共享中心可以向集团总部、集团的核心企业和上市公司输出人才，为共享中心的人才发展通道打开了大门。在此基础上，复星共享中心还建立了针对员工和团队的运营绩效评价机制，量化的指标使绩效考核有了依据，如此一来不仅极大鼓舞共享中心优秀员工的士气，也可以使员工及时发现工作中可改进的空间，可谓一举两得。

此外，复星财务共享服务中心还开发了与下属核心企业的独立计费功能，从而实现共享中心从“成本中心”向“利润中心”的跨越。可以说，让客户为服务买单，是共享中心价值的最好体现，这个过程无疑倒逼着共享中心的客户服务能力、作业质量能力以及效率能力的最大提升。

通过持续不断的“外察自省”，复星集团财务共享服务中心已经实现了从1.0到3.0的进程，从成立之初的物理集中，到专业化＋信息化报账时代，再到智能化＋精细化运营阶段。未来复星财务共享还会继续向4.0迈进。

来源 ：CFO发展中心

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