价格与成本比，定价不能亏，亏有三个含义，一是不能低于目标利润，二是毛利不能低于零，三是贡献毛益不能低于零，这三个价格管理适用不同的业务场景。第一个适用于高毛利产品，第二个适用于充分竞争的市场，第三个适用于没活干但固定费用高的企业选择是否接单。
价格与竟对比，高于对手靠产品功能或附加值，与对手持平可能贱卖了高附加值也可能是市场环境决定，低于对手可能是为了引流或者是价格战或者是出局前的清仓。
精准核算制造成本是价格管理的基础，销售BP脑子里要有完整的成本核算体系，要有BOM图、要有成本费用归集规则、要有成本费用分配的规则，这些能帮助快速的根据市场的变化，促进签单、促进成交、促进合同履行、促进回款的价格策略。
毛利定价法、市场参考法、引流定价法、边际贡献定价法等情况下的定价优化策略，销售BP要根据市场情况做出不同的定价策略。
财务对业务的指导，在销售层面是最丰富而直接的。
竞争对手之间都在搜集情报，知己知彼百战不殆，别人都这样做，自己不做就会吃大亏，决策是基于数据基础上进行的，拍脑袋时代过去了。
竟对数据库包含哪些数据？横向的产品、价格、渠道、促销，这个4P没有变化，不是互联网时代就没有这4P了；数据库里还要有历史业务数据，销量、销售单价、产品制造成本、质量索赔、交期等，有了这些横向的数据，加上纵向的时间轴，则竟对的数据库和台账就建立起来了，这种数据库非常适用于激烈竞争的市场；此外，还要有绩效考核制定、销售手册、业务员工作手册等指定行文件的收集，当然如果能搜集到对手的全部制度体系，那是最好的了；竟对在客户那里的人事关系，也要记录在案。
客户的研发体系是多年积累出来的，是企业的无形资产组成部分，这个资产在账外是决定企业未来的基石，所以，销售BP要与业务人员、研发人员一道挖掘其研发体系的优势，并将好的思想、工具、逻辑等引进到自己的研发体系中。
客户的研发方向，是个保密性很强的信息，这需要一定的公关能力才能拿到手，核心供应商有机会与客户做联合开发，从项目一开始就进行产品参数的对接，拿到这样的研发机会，即使失败概率大，也要融入到客户的研发体系中，有了这个机会就有未来独家高价供货回收历史研发投入及利润的机会，即独家卖高价的销售机会。
根据历史经验数据，确定每个客户的赊销及赊销额度，既能促进销售达成，又能保证资金回笼，把这个两难的问题用动态的信用政策调整来实现。
每个客户的预付款、进度款、尾款等的付款时间与比例设计，要有依据和前瞻性，不要求百分百精准，但求安全、流动、快捷的进行销售回款管理。
客户的信用管理，参照银行的五级分类模式进行，正常、关注、可疑、次级、不良的逻辑进行客户的分类管理，对于这五级的基础分类要设计出不同的信用管理模式，如果做不好五级管理，可以只做正常和非正常两类。
回款时间、回款比例、回款方式、催款成本等细节都要设计好，例如发票何时开具，何时开始挂账等细节要明确，基本达到每个客户的应收账款在可控范围内。
特殊强调预收账款，这是企业“资金两头占”策略的一端，采购延迟付款，销售提前收款，这个过程形成的资金池，就是企业的利润，销售BP要与业务人员合作，把预收账款这个钱拿过来，拿来就是胜利。
销售BP须参与清欠与坏账管理，每个月要分析逾期回款客户的原因，在预警的前提下与清欠，到客户的财务部去了解资金情况等，判断客户的资金紧张程度，是临时性资金紧张，还是可能出现资金流断裂等，根据不同的性质确定不同的应对方案。
BP要学会清欠的技巧，适度给客户施加三到四层压力，这个过程中要有取证意识，清欠的压力比销售的压力大，这个环节是会产生坏账的。
坏账管理的核心是预防出现坏账，提前做好保全工作，提前做好取证工作，提前做好诉讼准备。
销售BP是成长最快的，除了会算账外，还要把销售的全盘工作吃透，在与客户打交道的过程中，要学习全过程的销售技巧，如何拜访客户、如何根据不同的客户设计不同的话术、如何在谈判的过程中据理力争、如何进行销售过程分析、如何做异地仓库的盘点、如何对账、如何搜集客户情报。
作者：郭志林 公众号：水龙誉财务
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