如今很多企业希望为本公司构建财务共享中心。那么，财务共享中心能够给企业带来哪些收益，同时构建财务共享中心又有可能会给公司带来哪些困难呢？下面就来为大家梳理一下。

财务共享中心建设会给公司带来的好处：

1、运作成本降低。

“财务共享服务中心”通过减少人员数量和减少中间管理层级来实现运作成本降低。

通过分析“财务共享服务中心”一个人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等，进行量化分析。“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本会有所降低。

2、财务管理水平与效率提高。

对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，“财务共享服务中心”拥有相关子公司的财务数据，有利于数据汇总和分析，更容易做到跨地域、跨部门数据整合。

此外“财务共享服务中心”的模式也使信息系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更加便捷和节约成本。

3、企业整合能力与核心竞争力提高。

公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“财务共享服务中心”能迅速为这些新建的子公司提供服务。

同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享财务服务中心”提供的服务完成。

4、向外界提供商业化服务。

有些公司开始利用“财务共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。

例如，壳牌石油建立的壳牌石油国际服务公司每年约8～9%的收入来自向外界提供服务。

公司实施财务共享中心，有可能会带来一些困难：

1、组织变革的挑战。

财务共享服务满足了高效、多维的管理理念和目标，它是对传统的分权式和集权式财务结构的融合，既避免了分权管理所造成的资源的浪费；

又避免了集权管理中的呆板、与实际业务分离的不足；既吸收了分权管理中以客户为导向的优势，又吸收了集权管理中的规模化、标准化的优势。

所以作为一种整合的服务，势必也要在组织架构上进行变革。

如原有财务管理组织架构、人员安排、操作流程、财务制度等方面都需要进行调整，原有组织和流程中某些角色和职能都将发生变化，且不可避免地会触及原有内部利益格局和权责的分配。

因此，在财务共享服务构建中最复杂和最困难的变革是对组织和人员观念的转变。

2、财务共享服务中心自身的实务。

集团内部的服务中心如何向集团的其他机构收取服务费用，如何进行合理的费用分摊，以及如何签订服务水平协议，都是保证共享服务管理模式正常运行的必要条件。

在这些环节中还需要遵守地方、国家的法律及税务方面的一些特殊要求，甚至需要得到税务机关的认可。

共享服务中心作为可创造价值的中心，虽不以营利为目的，但其本身运营成本与服务数量、服务效率的提高是存在一定“盈亏临界”关系的，确定盈亏临界线也是判定共享服务管理模式是否有效的一个标准。

3、兼顾短期与长期可操作性。

短期和长期方案所基于的系统与人员情况存在较大差别，必须在设计中予以区分，要明确从短期到长期的过渡；

短期方案更关注安全过渡与快速体现首要相关方的利益；

长期方案则将重点转移到模式的可持续性，因此相对更关注成本效益与运作效率等问题。

从实践情况看，企业共享之路需要3-5年时间，因此从一开始就要设计好短期目标与长远目标。

4、实施初期可能遇到的困难。

集中实施初期必然会存在各种问题：财务中心人员技能不熟练或关键人员流失、各业务单位对新流程不了解、新系统功能不稳定、呼叫中心未到位，导致突发事件。

如果试运行阶段不能对上述问题有所预备，则实施初期可能出现的混乱将使财务集中的支持者减少，反对声增加。

5、财务共享服务可能带来下属公司经营灵活性的降低。

实施财务共享服务是要为下属公司提供良好的财务内部环境，在财务管理权限上合理分工，而不是与公司争权，不能限制下属公司经营的灵活性。

因此一方面要做好对下属公司的宣贯，另一方面通过系统或制度化建设引入高效的财务跟踪和监控机制，对下属公司充分授权，不介入下属公司的日常管理，提高经营灵活性。

管理会计师CNMA是由北京国家会计学院推出的管理会计证书项目，分为初、中、高三个等级，致力于培养具有国际视野、符合中国国情、具有鲜明中国特色的管理会计师人才。