目前制造企业之间的竞争，已经不单单是企业之间的竞争，已经延伸到产业链及价值链的竞争，相应地，与产品价值创造相关联的各个环节，均可能成为成本管理的控制点，为此，美的集团财务一直追求基于业务财务一体化的价值创造目标，以不断挖潜业务价值，从而提升企业价值。

美的集团主要通过拉通“四条业务线”进行供应链一体化的管控：

一是拉通外销从订单到收款。

二是拉通内销从商机到收款，通过精准的成本分析和毛利分析，锁定成本、锁定毛利，事前算赢。

三是拉通从采购到付款，规范透明交易结算;

四是拉通计划到执行，提升运营效率。

美的集团于2002导入VMI（供应商管理库存信息系统），减少库存间接实现资金的流动。

在MRP基础上与供应商建立直接交货平台，降低供应商的交易成本，供应商在自己的办公地点能看到美的的订单内容，包括品种型号数量和交货时间。

利用规模效益，向大部分供应商压低原材料单价，降低材料成本。年初确定供货商时签订一揽子总的协议。价格定下来后，美的就在网上发布采购信息，然后由供应商确认信息，一张采购订单就已经合法化。

同传统的库存控制相比，VMI模式主要有以下几个特点：

合作性。VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础，合作是保证。

互利性。VMI模式主要考虑的是如何通过合作降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。

互动性。VMI模式要求各节点企业在合作时采取积极响应的态度，以快速的反应努力降低因信息不通畅引起的库存费用过高的问题。

协议性。VMI模式的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可行性。

（3）控制成本的终点——经销商

在传统模式下，在市场方面传统的库存管理有重复、浪费和不确定性等缺陷。没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理等方面评价标准和奖励机制。

供应链管理：

与经销商签订长期合作协议，以建立合理库存为目标，与经销商建立战略联盟，“经销商的库存就是美的的库存”的说法。

采用订单集成和系统集成方式，直接掌握每个经销商各类产品的存货，加强与经销商互动。

销售优化，增加营销中心和片区，加快客户反应和出货反应的速度，创造竞争时间空间优势。

也就是说，美的空调作为经销商的供应商，为经销商管理库存。理想的模式是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念。”不存在以后的淡季打款。经销商缺货，美的自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的的库存”。

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