财政部总会计师班学员，东风汽车财务公司邱华
在回归日常工作后，如何切实回应秦院长（学员在北京国家会计学院完成总会计师班学习，经历了系统的高级管理会计师CNMA课程培训）的期待—“学以致用提升实战能力”。结合所学所思所感悟，可以从以下三个方面来思考及实践：
一、要认真思考如何适应企业之变，发挥好财务管控体系支撑作用；
结合自己所处的东风汽车财务有限公司（简称：DFF）服务集团汽车全产业链的特征，立足产融结合、服务集团，如何主动识别、适应企业之变，通过财务管控体系的支撑作用体现价值？
(一)如何促进DFF更有效的资源配置，提高股东和客户价值
背景：企业之变，随着DFF财务公司服务东风集团上中下游产业链的深度及广度进一步发展，DFF财务公司面临资源有限而服务需求持续高速增长的情况。集团内九大汽车品牌的（零售和批发）汽车金融业务快速增长、一头在外的供应链融资、成员单位融资等信贷业务齐头并进，吸收的存款不足以支撑信贷业务的高速增长。
原有基于“财务报表口径下”的分业务条线、品牌及业务区域维度的模拟利润核算，仍存在一些问题，例如：“资金资源”分配规则不清晰，缺乏对股东净资本的资金成本价格的综合考量，对每一个业务部门所创造的价值不能充分、完整反映，无法清晰量化各部门、各品牌、各品系、各区域给公司带来的综合价值贡献，对引导有限的资源在四个业务部门间配置的能力受限。
对策：为应对新形势给DFF财务公司带来的挑战，经营分析核算颗粒度需要进一步细分，需要新建独立核算的利润中心模型建设，引导“资金+资金”有限资源在四个业务部门的高效配置。通过划小核算单元、精准核算各部门消耗资源所创造的价值，及时调整、优先匹配资源投入到创造价值高的业务条线及产品品系，主动调整公司四个业务条线战略结构、资源配置，提高股东回报，追求资源有限情况下公司价值最大化，提高公司整体盈利能力，使公司保持具有行业竞争力的运营优势，抵御未来不确定性风险。
1、独立核算利润成本中心的具体内容
2020年，DFF财务公司确定“创建精细化、独立核算的利润/成本中心运营管理模式”管理创新课题，开展项目攻关。以公司为单元确立一级利润/成本中心，以部门为单元确立二级利润/成本中心，以业务部门下属区域及科室为单元确立三级利润/成本中心，梳理确定匹配及分摊规则。
DFF公司四个前台业务部门作为二级利润中心，相关业务开展需要投入大量资金，资金主要有以下来源：业务对应成员单位及经销商的存款、其他成员单位（不含股东）的存款、股东存款（总部存款）、公司外部融资等。为此，DFF财务公司建立了公司虚拟内部资金中心，用以吸收各利润中心的富余资金、外部融资以及股东相关资金，在各利润中心之间转移，也是DFF财务公司建立的符合自身的FTP(Fund Transfer Pricing,资金转移定价)体系。利润中心使用资金实行成本量化、有偿使用。
通过建立DFF 自身业务特点的FTP体系，DFF财务公司鼓励吸收存款的利润中心将更多的精力在提升吸收存款上，富余的资金(吸收存款大于自身发放贷款的部分)转移给自有资金不足的利润中心，获得资金转移的收益；将富余资金内部转移给有能力吸收转移资金的利润中心，如汽车金融业务，进而提升DFF 整体的ROA%水平；同时，鼓励各利润中心降本增效，控制风险，提升利润中心自身的收益情况。
2、DFF财务公司对利润中心的资金分摊规则
DFF财务公司四个业务部门及业务所需资金来源如图1所示：
在传统模式下，对于四个前台部门的资金分摊，公司金融部分配其他成员单位存款、批发金融部分配经销商保证金之后，剩余的存款对零售部门（商用车金融部、乘用车金融部）按照同一比例进行分摊，如资金规模不足以进行匹配，则使用净资产进行虚拟匹配。
为了体现不同利润中心下真实的资金成本，DFF财务公司对各级利润中心的资金分配规则重新进行了修订。DFF财务公司将以上资金来源分为两类，专项资金及虚拟内部资金。专项资金为与四个业务部门的业务开展高度相关的存款，如零售部门合作主机厂在财务公司的存款、零售部门及批发金融部合作经销商在财务公司的保证金、以零售贷款资产为底层资产发行的ABS、公司金融部吸收的其他成员单位存款等，每个利润中心建立自己的专项资金来源，如专项资金存在富余，则转入公司整体的虚拟内部资金。除此之外，总部的存款、其他外部融资、虚拟补足的净资产也归入虚拟内部资金，按照不同价格分配给资金不足的利润中心使用。
3、DFF财务公司对利润中心的资金转移规则
四个业务部门的职能重点有所不同，对吸收资金的贡献亦有所区别。零售部门对资金需求较大，但本身专项资金规模较小；批发金融部及公司金融部存在富余资金。为了鼓励资金富余部门吸收更多的存款，DFF财务公司对转入虚拟内部资金的富余资金进行了资金转移定价。
在资金转移的定价上，参考财司票票据转贴现利率进行引导，引导公司金融业务减少投放低利率贴现，转而通过较高的内部转移定价，鼓励公司金融部将资金投入更高价格的其他资产业务上，专注于吸收更多成员单位低成本存款，以提高资金转移收益。批发金融部的富余资金比照公司金融部的定价原则，每月进行更新。
虚拟内部资金中的净资产也进行了相应的定价，采用了股东东风集团在DFF财务公司的三年期定期存款的利率进行比照计算。因此，对于转移定价的接受方业务部门，由于内部转移定价的定价水平低于占用股东净资产的定价，仍具有一定的友好度。对于内部资金的拆入、拆出方，在该规则下，均有动力不断吸收相关的低成本外部存款，投放信贷资产更加有的放矢，从公司整体角度的ROA%趋于健康发展。
DFF 财务公司通过借鉴银行业FTP规则，结合自身特点摸索建立了科学产品定价规则，真实、客观地反映各项业务发生时的资金成本或者资金收益，引导业务人员优先考虑收益更高的业务。
4、细分颗粒度的利润中心的ROA%
在建立部门级的二级利润中心的规则后，DFF财务公司尝试进行了三级利润中心-分区域的细分、四级利润中心-产品品系的细分等更小颗粒度的规则梳理。同时，对于9大部门作为独立的成本中心核算，通过指标设计，跟踪降本增效逐步优化的成效。
通过开展项目攻关，管理创新，新建相关管理模型，并可以清晰量化、统计监测各利润中心、成本中心运营，引导资源有的放矢，精准投入，实现公司效益最大化。2020年在疫情后，金融业各种支持复工复产的毛利率下降的背景下，DFF 财务公司的ROA%得以由于年度预算和同期水平，通过精细化的独立核算的利润中心和成本中心管理，保持了较好的ROA%水平。
管理模型的精进和改善，总是随着业务之变，2021年，随着公司新业务的开展，我们的模型将不断优化，已经分列的资金分司库模型，以及旨在鼓励业务部门多吸收存款的联合贴息产品的分润设计等，我们将不断思考企业之变、思考如何适应企业之变，发挥好财务管控体系支撑作用。
（二）如何从财务公司角度，促进集团司库系统和制度建设，降低集团内存贷双高、集中金融资源、加强资金内控建设
背景：东风集团层面，存在多年来存贷双高，资金使用效率低，资金管理有较大提升空间；2021年集团对于“四强化”提出具体要求，就是强化基础管理、强化战略落地、强化资源协同、强化内部挖潜，要眼睛向内，苦练内功，提高工作执行力和资源利用效率，为经营目标达成提供强有力的支撑和保障。
国资委2021年3月《关于加强中央企业资金内控管理有关事项的通知》中，关于加快推进资金内控信息化建设的要求, 2022年底前, 总部及所属二级子企业、三级及以下重要子企业，需实现对资金财务信息全面有效监控。
对策：DFF 财务公司辅助集团资金管理，建立司库项目组，识别并诊断分析现状、制定司库建设的业务蓝图和系统蓝图，以按节点推进项目建设，达成集团和国资委的要求。
目前的痛点包括：资金分散在各板块、各地域和各业务层面，资金流向的全面掌控和风险防范难度大；存在集团管控、上市公司管治、合资企业等复杂因素，资金集中管理挑战很大；数字化、产业四化发展对资金在强化资源协同，提高资源利用效率提出更高挑战和要求。
总体建设策略：分阶段建设，分层次部署、迭代推进。
2021年，先实现资金信息可视化，通过账户清理、授权和合作银行集中，夯实资金可视化基础；探索自动化、RPA、流水手工导入等多种方式，实现集团资金、金融资源信息集中和可视；完善集团资金管控体系，明确资金核心要素的管控模式、管理定位和权责划分；搭建集团资金管理平台框架，实现集团资金可视化功能模块上线，实现集团资金管理平台总部试点上线。
2022年，优化集团资金的系统线上管控，包括滚动预测模型，促进对投、融资等核心事项和资源配置的精细化管控，满足流动性管理、大额资金监控等需要。
2023年起，不断调优，数据赋能集团价值，打造智慧型司库。
二、要认真思考如何适应科技之变，发挥财务价值创造作用；
（一）积极思考基于数据中台的财务中台建设，更实时支持业务
背景：在华为和阿里，均感受到数据中台和财务中台，快速响应并支持业务的财务价值。华为的文化里，将业务和财务分别看做阻击手和观察员，作为一对合伙人, 必须成对出现在战场上，协同作战。意味着财务必须“实时”提供有价值的弹药给业务伙伴。
DFF作为一家非银行金融机构，在PBOC和CBIRC 近年来数据治理的努力、公司已经搭建了数据治理系统，对数据中台的数据进行清洗，再汇聚到数据仓库进行分类应用，分类分析各种经营数据、业务数据、监管指标数据等，发现问题并改善，体现数据的价值。
思考：如何能从行业普遍的月度报告的支持，提高到互联网行业财务的实时支持？从管理的经济性上，是否需要追求管理的极致精益性，追加系统的投入？需要伴随数据中台的建设，进一步统筹考虑。
（二）积极挖掘金融科技的“财务”价值
背景：2021年二会，研发加扣75%政策继续沿用，金融行业每年巨大的金融科技投入，该政策的应用将显著提升IT 研发人员的成就感和价值感；为公司节税做出更大贡献。
思考：
1、金融行业研发加扣项目与传统制造业的研发加扣相比，存在成本费用分摊的精细度匹配问题，需要积极适应项目对提高管理精细度的要求，与IT 部门做好辅助账的基础工作，减少未来的税务风险；
2、金融科技对应的财政扶持，在国家十四五鼓励金融科技投入、防范金融系统性风险的大背景下，如何打好DFF 财务公司十四五金融科技的牌，如金融科技投入于大数据反欺诈系统建设、投入监管鼓励的2地3中心的灾备建设、研究机器学习等先进技术用于提高审贷效率，以获得政府的专项财政扶持，是一个需要继续思考、推进的重点项目。
三、要认真思考如何适应社会之变，发挥高端人才领头作用。
背景：如何适应社会之变？在汽车行业，从传统的燃油车高门槛的车企，到“以软件定义汽车”、自动驾驶、新能源为方向的新势力崛起，社会之变就在我们身边。。。华为强势合作了N家车企，以华为的自动驾驶平台寻求合作，欲积累大量陆跑的客户数据，不断升级华为的自动驾驶技术，叫板特斯拉；小米汽车2021年3月30日官宣：雷军亲自带队打造小米汽车。米粉们沸腾了。。。
思考：在传统车企的东风，多年来，我们也在积极对未来布局：自动驾驶技术目前L3-L4级，新能源高端中大型SUV 岚图汽车即将于7月销售，但较之新势力们，总是在市场口碑、粉丝认可上有一定的差距，对应的投资人在资本市场上的认可度（PB、PE）都远新势力车企……
如何通过高端人才引领呢？彭司长提到的专业加管理的复合型人才，君子不器、用人以器、以及旋转门制度；中车总会李铮总提到的她对集团内高端人才培养的机制，都值得我们好好思考。
这次培训4月底返回公司后，和总经理徐总做了2个小时的交流，正逢5月7日DFF的34岁生日会，总经理还请我单独对培训中高端人才的培养的彭司长的观点和中车、华为等人才培养的案例与所有干部团队做了演讲的分享，希望鼓励到团队人才建设，也请公司的HR 进一步学习经验为DFF所用。
最后，以李先忠司长在开班仪式上提出的三点希望做结语吧，这次培训只是一个开始，必须坚持对党忠诚、坚定理想信念、坚守财务人的初心、坚持终身学习，非常精辟，需在实践中知行合一。
一要坚定理想信念，对党忠诚、锤炼报国情怀，牢固树立全心全意为人民服务的宗旨意识；
二要坚守初心使命，把“诚信为本、操守为重、坚持准则、不做假账”作为财务人员的初心，加强诚信教育，构筑诚信文化；
三要坚持终身学习，把握学习方向、学习机会、学习资源。
管理会计师CNMA是由财政部直属事业单位北京国家会计学院推出的管理会计证书项目，分为初、中、高三个等级，致力于培养具有国际视野、符合中国国情、具有鲜明中国特色的管理会计师人才。
