加强管理是企业发展的永恒主题，是企业实现基业长青的重要保障。2020年6月，国资委发布《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（下称《通知》），明确要求国有企业对照世界一流企业、行业先进企业找差距，并有针对性地采取措施加强管理体系和管理能力建设，要求国有企业从战略引领能力、科学管控能力、精益运营能力、价值创造能力、自主创新能力、合规经营能力、科学选人用人能力、系统集成能力八个方面进行全面对标提升。
本文研究非财务指标在对标管理中的应用,具有一定的理论和实践贡献。首先，本文构建了对标管理的理论性框架，为战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理八个方面分别细化了对标维度和要点，有助于企业更好地解析和应用对标管理方法。其次，本文拓展了非财务指标的研究脉络。文献中对于非财务指标或非财务信息的讨论多集中于高管激励领域和信息披露领域，本文将非财务指标的应用延伸至对标管理领域，故而拓展了非财务指标的相关文献。最后，本文系统且聚焦地分析了非财务指标在对标管理中的价值，并构建了非财务指标体系，有助于指导企业对标管理实践。
对标管理框架
《通知》明确要求国有企业对照世界一流企业、行业先进企业找差距，并有针对性地采取措施加强管理体系和管理能力建设，全面提升管理能力和水平，具体包括战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理八个方面。国有企业，特别是重组合并后的国有企业，应当根据国务院国资委的总体要求，考虑自身发展阶段和年度工作主题，如整合、协同、转型、创新等，明确对标领域与视角，并细化到对标维度和要点。结合《通知》提出的八个方面，我们提出一个对标管理的开放性框架。
一是战略管理。不同于传统战略视角，我们从新发展格局和技术变革的大背景出发，更侧重于协同、可持续发展、数字化与国际化四个战略视角。（1）协同战略。随着经济的全球化，跨国企业分布全球。国外企业通过协同战略等新战略形态拉大了与我国企业在规模、技术、产品等各方面的差距，增加了我国企业竞争的难度。因此，我国企业要想在国际市场分工和竞争中占有一席之地，实施借鉴协同战略应该成为当前及今后一段时期的急迫任务。（2）可持续发展战略。伴随着国内外经济发展形势的变化，各级政府管理部门对经济的发展更加注重绿色发展和可持续性，对企业的发展要求越来越规范，企业面临的竞争和机遇更加明显。（3）数字化战略。随着数字技术的变革，传统企业亟须开展数字化转型。在“互联网+”“数字中国”“中国制造2025”等国家战略下，企业数字化转型不仅仅指技术层面，更应上升到运营层面和战略层面。（4）国际化战略。新发展格局下，中国企业应以开放合作的积极心态，立足全球配置资本、市场、人才等各类资源。
二是组织管理。企业的组织结构表现形式对企业高效运转起着至关重要的作用，组织结构运转的有效性决定了企业的管理效率。组织管理需要科学化，也需要学习世界一流的组织管理方法，结合自身的业务、组织文化进行合理对标。结合国内外的先进经验，本文从组织扁平化、组织分权化两个视角，探讨非财务指标在组织管理对标框架中的应用。（1）组织管理扁平化。随着互联网对组织变革的影响，组织扁平化俨然成为企业组织结构改革的潮流和趋势。“扁平化”的机构设置和组织形式更具适应性和高效性，能够防止形成过多的控制和阻碍信息传递，实行“参与管理”。（2）组织管理分权化。权力下放对知识共享具有积极影响。相对于最高领导者，一个分享信息、共享资源并做出决策的高级管理团队，可以促进最高决策层面的各种内外环境知识的整合和创新，通过共同一致的决策过程实现战略目标的制定和资源的整合、协调以及重组。
三是运营管理。运营数字化是当前技术背景下企业精进运营的核心能力之一。大数据技术让识别用户成为可能，新媒体生态让触达用户成为可能。在此背景下，企业运营管理需要进一步创新精进，做到更科学、有效。企业需将数字化、信息化技术应用于运营管控过程，并固化为流程。目前企业界和学术界对于“运营数字化”的定义没有达成共识，但这并不妨碍“运营数字化”思想和实践，即“以企业级海量数据的存储和分析挖掘应用为核心支持，企业全员参与，以精准、细分和精细化为特点的企业运营制度和战略”。
四是财务管理。财务管理在建设具有全球竞争力的世界一流企业的过程中意义重大。财务管理作为企业管理中的关键一环，不仅需要通过财务管理反映出已有的经营成果，更需要通过财务分析管理为未来的决策做出贡献。因此，仅仅使用面向过去的财务指标已经无法满足企业对财务管理的要求。《通知》提出国有企业需强化投资管理、主业管理。在新发展格局下，本文从主业管理、投资管理和财务职能转型三个视角，构建基于非财务指标的财务管理对标框架。
五是科技管理。党的十九届五中全会审议通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》（以下简称《建议》）提出，“以创新驱动、高质量供给引领和创造新需求”。“新发展 格局”离不开“创新驱动”，由此看来，对标“世界一流”的科技管理水平，一方面要对标先进的技术创新能力，另一方面要对标先进的技术成果应用能力。我们从技术创新能力与技术应用能力两个维度探讨非财务指标在企业科技对标管理中的应用。
六是风险管理。国企转型升级背景下，内控管理也应升级，由传统的被动合规到主动的风险应对。学者们对企业风险管理体系进行了较系统的研究，张守文（2020）认为企业风险管理对标就是要构建全面、全过程的风险防控机制。风险在企业的经营和管理过程中无处不在，为将企业的总体风险和主要风险控制在风险容忍度范围之内，企业的风险管理必须由事后防控转变为事前、事中和事后的全面、全过程的风险管理，即对风险进行有效的事前识别与评估、事中监测和预警，以及事后应对与反馈。本文在现有研究基础上，从财务风险管理体系、信息安全管理体系、风险管理工具以及风险防控机制四个维度探索非财务指标在风险管理对标中的应用。
七是人力资源管理。我国新发展格局的底层逻辑是以人才驱动科技创新，以科技创新驱动高质量发展。由此可以看出，在人力资源管理维度的对标管理也至关重要。对于企业人力资源管理的评价体系，学者们已进行较多研究。结合前人研究，我们从人力资源积累情况、考核机制与激励机制三方面探索人力资源对标管理的非财务衡量指标。
八是信息化管理。信息和通信技术的蓬勃发展，促使全球范围内的生产要素高效快速的配置。企业信息化是增强企业竞争力的有力保障，如果企业信息化发展情况良好，那么它就有了竞争的主动权。开展有效的信息共享，有助于降低企业整体的管理成本，使企业的整体管理满意度得到提升。科学技术革命下的现代企业，想要使内部的竞争实力得到提升，就需要不断对自身的信息化系统进行优化，并且在企业内部建立完整的信息管理机制，这样才有助于使企业的整体信息化管理水平得到提升。我们从信息化系统以及信息管理机制两方面探讨非财务指标在企业信息化对标管理中的应用。
对标管理中的非财务指标选取
通过从战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理八个方面构建对标体系，我们进一步认识到对标管理中财务指标应用的局限性。实践中，很多企业已经认识到非财务指标在对标管理中的应用价值，但是受到非财务指标获取困难、管理者自身水平等因素的限制，企业目前对于非财务指标的认识和使用还处于不成熟的阶段。接下来，本文着重构建对标管理中非财务指标的应用体系，当然，此体系是一个开放的非财务指标体系，需企业结合自身的行业特征、发展阶段、战略需求等加以调整。
一是战略管理对标的非财务指标选取。协同战略。协同战略分为企业内部协同与产业协同。韩晓亮等（2020）通过研究企业并购对行业绩效的影响，建议可适度鼓励提高行业集中度的并购行为，即产业整合型并购，进而提高龙头企业的经营规模和市场占有率，促进整个行业的发展。因此，可以从产业集聚/整合（产业协同）和主业聚焦（企业内部协同）两个维度梳理对标要点并构建指标。对标要点包括所在产业是否在国内形成产业集聚、所在区域是否形成产业集聚、是否进行产业整合型并购、是否为主业相关型并购等，这一系列非财务指标形成协同战略维度的对标体系。
可持续发展战略。可持续发展强调环境、社会和公司治理（Environmental, Social and Governance, ESG）三大因素。联合国责任投资原则组织（UN PRI）是全球最有影响力的ESG投资倡议组织，该组织会员已超过1900家。目前，在香港交易所上市的企业需发布ESG报告，并且全球著名专业机构穆迪、标准普尔等也已签署声明，在企业信誉评估中加入ESG准则。结合我国的新发展理念和国际组织对于企业可持续发展的倡议，可参照全球报告倡议组织（GRI）的GRI可持续性报告标准进行对标。例如，将污染（减少排放）、利益相关者关系（如员工、供应商、客户）、企业对当地的影响等一系列非财务指标纳入对标体系。
数字化战略。本文从业务（业态）模式、数字化营销和数字化运营三个维度给出数字化战略的对标要点，包括：业务（业态）模式是否适应数字化变革；是否运用数字化内容、浸入式社交、数字化互动平台等方式方法进行以消费者为中心的数字化“新营销”；是否构建数字化供应网络等。
国际化战略。本文主要从资本国际化和市场国际化两个维度提出可用于对标的关键非财务指标，例如，海外投资的国家分散度、海外业务种类、海外业务的国家分散度、海外分支机构的数量、资本股权结构的国家分散度、海外并购的规模和效率；国际市场客户的开发、获取和维系的效率指标等。
二是组织管理对标的非财务指标选取。组织管理扁平化。随着互联网对组织变革的影响，组织扁平化俨然成为企业组织结构改革的潮流和趋势。我国国有企业组织结构大部分呈现出“金字塔”式的科层制组织结构，这种结构在建立之初对企业的发展起到一定的积极作用，但随着经济环境的不断变化,这种结构问题显现，组织结构庞大、部门林立、管理层级过多，使得管理链条和信息渠道过长，机构臃肿、职数超编、人员冗余，企业管理运作效率低，严重阻碍了企业的发展。“扁平化”的机构设置和组织形式更具适应性和高效性，能够防止形成过多的控制和阻碍信息传递，实行“参与管理”。本文构建下述指标以进行组织管理扁平化维度的对标体系构建，包括：企业组织结构中权力层级数量；企业管理者直接管理的人数；企业部门之间跨职能合作情况等。
组织管理分权化。权力下放有助于提高最高决策层对各种内外环境知识的整合和创新，有助于更好地实现战略目标的制定和资源的整合、协调以及重组。我们通过运用非财务指标，衡量组织分权化程度，以进行对标。相关指标包括赋权于部门或中层管理者的程度、赋权于员工的程度、员工参与新流程或新产品的研究情况、员工参与颁布新政策的情况等。
三是运营管理对标的非财务指标选取。运营数字化是当前技术背景下企业精进运营的核心能力之一。德勤会计师事务所编著的《对标具有全球竞争力的世界一流企业》一书中介绍了红星美凯龙家居集团股份有限公司（以下简称“红星美凯龙”）数字化运营的先进案例。第一步，红星美凯龙利用私域的种子用户生成用户画像，并借助数据中台，运用大数据技术，在线上各大流量平台上寻找扩展人群，即寻找与种子人群有相似画像特征的人群。如此，就可以在全网找到来过门店的精准用户以及没有来过店的相似精准用户。第二步，基于数据中台通过精准广告投放触达这些用户。第三步，对点击广告并浏览互动的兴趣用户加以“诱惑”，引入私域。第四步，通过各种各样的内容在私域的各个场景里与之互动，引导其到线上商城或线下门店进行看样体验、对比挑选以及下单购买。第五步，在用户第一次消费之后，红星美凯龙要继续与之保持有效互动，让首次消费用户中的一部分产生复购，进而成为一名超级用户或关键意见消费者（KOC）。
侧重于企业利用数据指导生产、研发、营销的能力。例如，通过计算用户数据转化为新产品开发的时间长度以及基于数据营销的精准程度等，与世界一流企业的运营数字化能力对标。
四是财务管理对标的非财务指标选取。在主业管理方面，企业不应仅仅关注公司整体的利润情况，更需区分主业与非主业项目，考察自身主业聚焦程度，例如关注资金―主业相关项目配置、构建主业相关资金投入与占用额（率）等指标；也需关注主业相关型并购的规模、投入及资源配置。在投资管理方面，除了可以将国有资本保本增值、资本流动性等财务指标纳入对标体系外，也需将投资安全性、投资周期等非财务指标纳入。在财务职能转型方面，通过衡量财务组织定位、财务组织职能、财务人员的构成和发展规划、财务数据与业务数据的融合应用（是否构建信息与数据管理平台）等来进行与一流企业的对标。
五是科技管理对标的非财务指标选取。对标“世界一流”的科技管理水平，一方面要对标先进的技术创新能力，另一方面要对标先进的技术成果应用能力。我们从技术创新能力与技术应用能力两个维度探讨非财务指标在企业科技对标管理中的应用。例如，在技术创新能力方面，通过衡量R&D经费投入强度、核心技术团队人员占比、研发费用增长率、研发费用占主营收入比重、研发人员薪酬等以观测企业的研发重视程度；通过统计研发人员数量、研发人员素质等以得到研发人员储备情况；通过统计专利授权数、专利授权增长率、专利质量、专利覆盖情况、新产品收入、发明专利申请数量等相关指标以衡量企业的创新成果。另外，在技术应用能力方面，通过统计企业的科技成果转化情况以及是否参与创新平台、是否有重大核心技术突破等指标以衡量其技术应用能力。
六是风险管理对标的非财务指标选取。企业风险管理对标就是要构建全面、全过程的风险防控机制。本文在现有研究基础上，从财务风险管理体系、信息安全风险管理体系、风险管理工具以及风险防控机制四个维度探索非财务指标在风险管理对标中的应用。
以财务风险管理为例，可构建如下非财务对标指标，例如，（1）每一层管理主体是否有与其权责相对应的目标、指标和考核标准；（2）企业财务风险管理实现目标的责任主体是否明确；（3）风险识别、风险度量、风险应对和管理评价等程序方法是否健全；（4）风险管理的内部控制系统、信息化建设、财务预警系统、内部管理制度和审计等制度是否完善等。
以风险防控机制中的事后风险应对机制为例，可构建如下对标指标，例如，是否有明确的风险应对措施；针对不同风险，是否明确责任归属，是否建立风险问责追责机制，是否建立事后风险反馈与调整机制等。
七是人力资源管理对标的非财务指标选取。本文从人力资源积累情况、人力考核机制与人力激励机制三个方面探索人力资源对标管理的非财务衡量指标。对标世界一流企业，可以从多元化背景人才占比、跨文化人才占比、国际化人才占比、年龄结构、性别结构等方面考察企业的人力资源积累情况；结合可持续发展以及创新的导向，可以构建科技立项数量、论文与专著数量、参与公益活动次数、合规合法经营等指标以作为业绩指标。此外，安全生产和环境保护等方面可以作为业绩评价的加减分项目单独设置。
八是信息化管理对标的非财务指标选取。我们从信息化系统以及信息管理机制两个方面探讨非财务指标在企业信息化对标管理中的应用。
在考察信息化系统情况时，主要从建设以及使用情况两方面着手。其中，信息系统建设情况主要从建设资金投入、建设人员投入情况以及系统是否搭载了现代信息技术、是否实现了业财数据融合、是否有效实现多个信息化系统之间的有效衔接等方面考察信息化系统建设的重视力度与搭建质量；信息系统使用情况主要从员工投诉率以及相关人员使用满意度等角度考察系统使用的便捷性与实用性。
信息管理机制主要从信息集成、信息共享、信息服务与信息增值四个维度展开。其中，信息集成效果主要看企业不同业务与不同职能部门的数据是否由统一的信息化系统搜集整理，且不同的业务数据是否有便于直接对比分析的统一数据标准；信息共享主要考察企业内部各业务职能部门的数据是否存在信息壁垒、是否实现了数据信息的实时共享与交互；信息服务主要考察企业信息化数据是否可以为企业战略与管理策略的制定提供参考价值，是否参与企业经营管理决策；信息增值主要考察企业信息化系统的数据信息是否可以带来额外价值，主要从是否为企业前瞻性、智能化策略制定提供信息基础角度衡量。
管理会计师CNMA是由财政部直属事业单位北京国家会计学院推出的管理会计证书项目，分为初、中、高三个等级，致力于培养具有国际视野、符合中国国情、具有鲜明中国特色的管理会计师人才。
