（一）降低成本，会计人要把握三项原则：

①先开源后节流，不能因为降成本而影响业务拓展，降成本首先应着眼于不产出的方向；

②只控制不压制，制定标准、制定限额、制定预算、规范审批，把费用的大数框住，而不要斤斤计较于单笔报销的金额；

③前端优于后端，对事项进行控制一定好于对发票进行控制，先管住事。

（二）成本费用如何控制呢？先分下类：

①战略性成本费用，影响持续数年，多不可逆，如筹建新生产线、开拓海外市场等；

②策略性成本费用，确定后是否调整要等效果与反响出来后，在调整之前不可控，如产品设计成本、广告投放等；

③经营性成本费用，可以通过预算控制、标准控制、总额控制压缩一些，但意义不大。

（三）《成本会计》

记得有个结论，把产品成本核算准确有助于企业做出恰当的定价决策。今天回想起这句话，觉得颇有几分可笑。产品的定价其实和成本没多少关系，定价主要取决于客户需求与市场竞争。有本事就把产品做成苹果那样，可以一直定高价。如果产品资质平平，就只能追逐竞争对手制定价格了。

（四）华为在成本控制中有五个着眼点：

①设计成本，确保未来的生产是最经济的，决定了未来绝大部分生产成本；

②采购成本与外协成本，议价能力与规模经济是关键；

③质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本；

④库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料；

⑤期间费用中的浪费。其中，设计成本与质量成本最值得关注。

（五）降低成本费用往往只能当口号来看。

如果企业不是粗放型管理，除非裁员，降成本费用的空间着实有限，相信CEO与CFO们都明白这点。

为何企业都大力宣传降低成本费用呢？原因有几点：①让员工养成节俭意识，时刻有根弦别浪费；②传递业绩压力，让员工感觉他们也能影响公司的利润；③为减员增效、绩效考核造势。

（六）降低成本费用从来都是企业走下坡路时的无奈之举。

但凡企业管理稍稍规范一点，降低采购成本，降低仓储成本，降低制造费用，降低人工成本，都只是理论上可行，实际难有操作的空间。唯一可行的是压缩点期间费用，压缩的金额也是非常有限的。如果有企业宣称降低成本费用效果明显，几乎只有一个可能：裁员。

（七）生产制造型企业降成本最靠谱的五个方面：

①产品标准化，零配件标准化，尽量减少开模次数；

②引进先进的生产技术，始终要相信，机器的效率要高于人工，别做血汗工厂；

③规模化作业，只有规模上去了，单位成本才降得下来；

④产品设计要科学，既要抓住顾客，又要省却冗余，这道卡决定了生产中90%的成本。

（八）如果问产品成本怎么控制，从何时开始控制？

估计答案五花八门，材料采购、人工配置、机器利用、车间管理，都可以说出点道道。真到了这些环节，所做的对节俭成本作用有限。产品成本控制的源头要上移，需着眼设计环节。有统计数据表明，设计环节决定了产品90%的成本。设计不经济，成本就没法降下来。

（九）说说会计账面不体现，却又至关重要的设计成本。

据统计，产品至少80%的成本在设计阶段就不可逆了。譬如，确定手机式样与功能后，在生产阶段降成本可使劲的空间就不大了。相反，如果能在设计手机型号时有取舍地抛弃顾客用不上的功能，生产成本只怕更易降低。观念前置，在设计阶段降成本更可为、更可取。

（十）产品成本含三块：人工成本、材料成本、制造费用。

无论采用何种分摊方法，会计算出的完工产品成本都是相对成本。譬如，生产满负荷或不满负荷，人工成本、制造费用分摊比率都会不同。还有，规模生产与非规模生产对单位产品成本影响也很大。因此，会计核算出来的成本不足以作为决策依据。做定价、投产决策时，最好核算不同情态下的产品成本。

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