A公司是一家汽车供应链细分市场上的龙头企业。新冠肺炎疫情对汽车行业产生了巨大的冲击，A公司2020年3月的订单量出现断崖式的下滑，仅为去年同期的40%。

A公司原计划在3月投资建设一条新的生产线，生产线的投资约在8,000万元。在此情况下，A公司召开了高管会议，商议是否按原计划投资建设新生产线。

财务总监 提出，希望市场部对未来一年的销售量进行重新预测，从而重新计量和评估新生产线的内含报酬率。

销售总监 表示反对，认为未来一年的销售量无法预测。首先，经济大环境对汽车行业的影响程度尚不够清晰；其次，各大汽车主机厂（即整车制造公司，为A公司的客户）新发布的销售预测也仅仅更新了3月的数据，目前并没有发布3月以后的预测数据。由于客户的预测数据没有更新，他们无法对未来一年的销售量进行预测。

生产总监 认为，应暂缓投资所有新生产线，因为订单量下滑后，现有的生产线可能都存在产能过剩。

研发总监 认为，新生产线代表了新技术，无论现有销售情况如何，公司应提前进行战略布局。

由于每个人从自己的角度出发提出了合理的观点，且谁也不能说服谁，所以最终未能达成有效的决议。

想一想：如果你是A公司的董事长，你会做出怎样的决策呢？作为这项决策的最终制定者和结果承担者，你将如何在不确定环境下分配稀缺资源？

在过去的几十年，企业做决策时，只要把握经济发展趋势，凭经验往往能成功。然而最近几年，一方面经济发展速度放缓，另一方面各个行业都面临更为激烈的竞争，企业不能再拍脑袋做决策，而应科学理性地做决策，否则容易在竞争中被淘汰。

黑天鹅事件引发了蝴蝶效应。比如A公司不仅面临订单量下滑，而且汽车主机厂客户为了生存，纷纷缩短研发生产周期，加速新车型的上市，导致A公司的所有生产计划和人员安排要重新调整。

现在实业界提出“柔性生产”“柔性预算”，目的是应对未知的、不确定的、复杂的环境。商业管理者需要不断地学习，否则美国三大车企的困境就是前车之鉴。

也许读者看到表后会反问：“事件二为什么不对应‘复杂性’,事件四为什么不对应‘不确定性’？”

事实上，具体事件往往具备VUCA的多个特征，例如，以上事件发生后，A公司和咨询公司一起积极探讨并采取应对手段。以下措施在实际运营中都被验证了是切实可行的。

事件一的应对手段

为应对关键零部件无法进口的问题，A公司积极采取供应商的国产化替代措施，迅速恢复生产。同时，A公司在平时就着手分析对关键零部件的需求，明确了关键零部件合理的安全库存数量，并做好储备工作。

事件二的应对手段

为应对行业的市场前景不够明朗的问题，A公司开始投入大量精力搜集行业信息，获得各种研究报告信息，了解国家最新的扶持政策，积极与汽车主机厂客户沟通和实地走访。在对信息进行综合分析后，A公司基本弄清楚了未来的行业走势，并制定了多种应急预案。

事件三的应对手段

新冠肺炎疫情导致海外订单量下滑后，A公司走访并学习其他公司海外工厂管理的成功经验，成立了海外工厂全球支援小组，重新组织资源，以满足海外工厂的需求。A公司还与海外工厂所在地的政府进行沟通，争取享受更多的扶持优惠政策。

事件四的应对手段

A公司一直在开发新品，但新品销售量达不到预期目标，究竟是市场需求调研不准确、价格没有竞争力，还是新品的质量不过关？A公司不断提出各种假设，针对每条假设，不断试验、验证、排除，直至找到问题的原因。

培养精细化管理的敏锐思维

从以上针对四个事件的应对手段可以看到，在瞬息万变的VUCA时代，好的应对方式就是培养精细化管理的敏锐思维，比竞争对手更快速有效地应对变化。

也许有很多管理者会说：“未来变幻莫测，我们为什么要这么累，还不如静观其变，无论外界怎么变化，我以不变应万变。”是的，你可以选择不动，但如果危机来临，你就丧失了生存的机会。

THE END

作者：龚莉，黄怡琴  来源：企业经营分析

声明：本文由“管理会计知识汇”编辑整理，转载请注明出处。我们致力于保护作者版权，如内容涉及版权问题，请及时在后台与我们联系，我们将第一时间做出处理。

作者： 龚莉，黄怡琴《企业经营分析》

管理会计师CNMA是由北京国家会计学院推出的管理会计能力水平证书项目，分为初、中、高三个等级，致力于培养具有国际视野、符合中国国情、具有鲜明中国特色的管理会计师人才。