通过实施内部市场化改革，将市场机制引入银行内部，将各业务单元作为内部市场的经济主体，建立起一种统一性和灵活性相结合的管理机制，将经营权利下放至各业务单元负责人，打破各业务单元之间权责不清、利润均摊的状况，独立核算各业务单元的绩效，促使各业务单元在市场化压力下激发出巨大的价值创造力。

　　内部市场化是指企业根据市场经济运行规律，模拟市场交易行为来组织内部生产经营活动，充分挖掘企业发展潜力，增强经营活力，在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经营效益。

　　随着利率市场化加速、资本约束趋严、市场竞争加剧、金融脱媒等外部经济金融环境的变化，商业银行经营发展面临一系列挑战。如何加快银行经营转型发展，激发经营活力，已成为银行普遍关注的问题。通过实施内部市场化改革，将市场机制引入银行内部，将各业务单元作为内部市场的经济主体，建立起一种统一性和灵活性相结合的管理机制，将经营权利下放至各业务单元负责人，打破各业务单元之间权责不清、利润均摊的状况，独立核算各业务单元的绩效，促使各业务单元在市场化压力下激发出巨大的价值创造力。同时，实施内部市场化，有助于促进内部协作和专业化分工，打破条块分割，起到提高经营效率和盈利水平的作用。在内部市场化改革实践中，管理会计得到了越来越广泛的应用。

内部市场化改革意义

　　1.促进集团协同发展

　　商业银行推动公私联动、GBC联动等战略为何落地实施难，一个很重要的原因在于没有很好地解决联动营销主体的考核绩效分配机制，难以充分激发各经营主体联动积极性和主动性。随着银行集团业务范围的不断扩大，各经营主体之间的组织协同不断深化。但是不同经营主体又是相对独立的业务单元，有各自的利益诉求，在利益分配、成本分摊等方面容易产生矛盾。通过内部市场化改革，理顺不同利益主体的财务关系，准确合理展现各利益主体综合价值贡献，有利于激发各经营主体联动积极性，促进利益相关方共同营销推动业务，实现集团利益最大化，并能够依据各方业务贡献精准合理划分业务价值，准确评估各方价值创造能力。

　　2.助推业务价值挖掘

　　在国内商业银行盈利可持续增长面临挑战的形势下，需要总分行、各部门承担起各自的经营主体责任，充分发挥经营主动性，培育和挖掘新的利润增长点。通过内部市场化机制，能够准确核算各业务单元的业绩贡献，从而有利于明确价值创造的来源和不足，有针对性地制定业绩改进措施，并建立配套的激励机制，从而推动各业务单元真正落实经营责任，增强增收创利的积极性和主动性。

　　3.增强成本管控意识

　　随着未来银行利润增速减缓，财务资源供给增长放缓，将导致费用供给和需求产生矛盾。如何盘活费用存量、用好费用增量，更好地运用有限的费用资源，提高资源投入产出效率，成为银行财务资源配置的主基调。通过实施内部市场化，遵循“谁受益、谁承担”“谁承担、谁决策”原则，将上级行集中投入的费用，按照业务动因进行合理分摊，同时充分听取下级行对资源投入方案的意见建议，如此可以建立费用配置的内部平衡机制，全方位提升成本控制意识。

管理会计在商业银行内部市场化的主要实践

　　1.内部资金转移定价

　　由于银行的资金来源和资金运用分属不同部门负责，如何衡量资产产品和负债产品业绩，在此基础上形成资金运用部门与筹集部门业绩，以及如何促进不同部门管理目标协调一致，避免不同部门过于强调局部利益、牺牲银行的整体利益，成为商业银行内部管理一个非常关键的问题。针对该问题，内部资金转移价格成为业内公认的解决方法。

　　内部资金转移定价最早起源于生产企业，企业内部之间由于相互依赖而存在中间产品转移，需要收取一定的费用，这个费用对应的费率就被称为内部转移价格。商业银行内部资金转移定价（Funds Transfer Pricing, FTP）是指银行基于战略及管理需求，内部的资金中心与各资金筹集和运用部门之间按照一定规则，对资金进行有偿转移，向资金筹集部门支付资金收益，向资金运用部门收取资金成本的一种内部资金管理模式。

　　以商业银行管理会计核算体系中的产品和部门维度业绩计量为例，银行的资金管理部门、资产业务部门、负债业务部门形成了一个资金流的三点循环：

　　资金管理部门居中，对资金在内部进行“买卖”，且每一次“买卖”都标上了价格；资产业务部门和资产产品向资金中心“购买”资金，其利润等于贷款收益和贷款资金的内部配置成本之间的差额；负债业务部门和负债产品吸收资金后“卖给”资金中心，通过 FTP 计量出应享有的集中收益，再减去支付给客户的利息就得到负债业务的利润，解决了之前无法衡量负债经营贡献的问题。FTP 为产品、部门等维度业绩的精准计量夯实了基础，在此基础上为进行条线绩效考核提供了可能，银行可以基于产品规模和内外部价格因素综合分析评价产品价值贡献以及核心驱动因素，为业务发展提供决策参考作用。

　　2.集团业绩分成应用

　　随着商业银行集团化、综合化和线上线下一体化发展进程的推进，对客户进行综合化服务的需求也相应提高，为实现“一点接入，全集团响应”的客户服务目标，集团内部联动项目逐步增多，境内外、总分行、母子公司、部门条线间的协作已成为常态。通过管理会计手段，建立公平有效的业绩分成模式，成为提升集团协同效率、激励业务发展、促进业务财务融合的重要切入点。

　　业绩分成是商业银行机构、部门、渠道、员工等维度间发生协同业务时，按照一定的规则，共同投入资源和成本，共同分享所产生的业绩。由于传统账务分成的核算模式在服务效率、成本效益等方面存在突出不足，先进商业银行创新研发了基于管理会计方法的业绩分成系统，通过管理会计总账模拟记账，在不动会计核算账务的情况下，对财务事项进行模拟划转。管理会计业绩分成兼备方法灵活和赋能管理的特点，实现了由记账式的财务会计向“信息相关、决策有用”的服务型管理会计跨越。

　　例如，随着第三方支付已基本覆盖衣食住行等高频消费场景，奠定其作为商业银行流量入口的重要地位，发展第三方支付业务已是商业银行获客引流、优化客群、夯实账户基础的重要手段。为支持该项业务发展，银行依托集团业绩分成系统，投产应用第三方支付自动化分成功能，在明确主办行和发卡行利益分配比例的基础上，实现了中收按动因、按权责发生制自动下沉核算至营业网点，充分激发了各级行的经营活力，进而推动了第三方支付绑卡客户规模和业务收入的快速增长。

　　3.总部投入成本分摊

　　费用成本是指商业银行在业务经营及管理工作中发生的各项费用支出，包括人力费用和经营费用两大部分。近年来，受经营管理重心上移、科技一体化研发运营、坐席呼叫中心等集约化机构渐成规模、面向亿级个人客户群的数字化营销技术日趋成熟等多因素叠加影响，商业银行总部在全行经营发展中发挥的作用越来越重要，相应地总部集中配置的财务资源呈现快速增长态势。

　　成本分摊是指按照“谁受益、谁承担”的原则，将营业费用全部归集到各受益单位的过程。对于已集中归集在上级行，但属于下级行应承担的成本，需还原给下级行，下级行在接收到上级行的还原费用后，应及时归集到相应的部门和产品，确保分行费用数据的完整性和准确性。以此方法为基础，按照“谁受益、谁承担”“谁承担、谁决策”原则，将总部费用分摊至分行，推动分行主动参与全行重大资源投入决策与效能评价，更好地发挥资源配置的导向作用。

　　以零售客户营销费用为例，一方面，银行总部以客户为中心，基于客群、产品和渠道的营销诉求，总部层面直接编制零售板块营销方案，实现预算统筹、总分统筹、运营统筹的营销机制，打破以往部门各自为准、相对割裂的营销格局；另一方面，通过管理会计手段，做好费用还原分摊工作，按照客户对象，将总部列支的营销费用分摊给分行，最大化发挥营销资源对业务的支持作用。

　　4.内部服务计价应用

　　集约化理念下商业银行持续推进数据中心、软件研发中心、呼叫中心等专业化机构建设。这类机构对人力、物力、财力、管理等资源要素进行集中管理、统一配置，面向分行提供专业化服务。由于不直接面向外部客户收费，在财务上这类机构往往被定义为成本中心。如何实施市场化改革，将成本中心转变为准利润中心，对促进专业化机构提升市场化竞争实力、实现商业银行价值最大化发挥积极作用。

　　成本中心转变为内部利润中心的措施——制定内部转移价格（即内部服务计价），是专业化机构从成本中心向准利润中心转变的关键点。在选择内部转移价格方法时，要以同类服务市场价格水平为导向，统筹考虑内部服务的外部市场可获得性、外部服务与内部服务的质量差异、服务所涉及的商业机密等因素，保护好内部交易各方的积极性。在此基础上，通过提供有偿服务，成本中心就具备生成“独立”利润表的条件。

　　以IT系统研发为例，软件开发中心可参考市场价格水平，将研发项目“卖”给业务部门和分行，从而获取内部服务收入，再扣减开发、测试过程中投入的各类费用成本，形成一张软件开发中心的“利润表”，并实施考核评价，由此提升研发资源投入产出效率。

总结与展望

　　商业银行的动力和活力来源于市场化改革，银行内部各业务单元的活动和动力来源于内部市场化改革。银行引入外部市场的高效机制，以市场化机制理顺内部不同主体之间的合作关系，通过收入分配、成本分摊等手段，将各业务单元逐步改造成准市场主体，提升经营效率，在这个过程中管理会计将继续发挥巨大的推动作用。

　　下一步，商业银行将依照“公平、有偿、有效”的原则，将各类型业务单元更多地转变为利润中心或准利润中心主体，借助市场化激励机制，并建立与之配套的预算、考评与资源配置机制，全面释放经营发展活力，推动高质量发展。

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