一、业务员绩效表

大部分企业有销售人员业绩统计表，这是人与业绩匹配的表格，每个人的分工清楚了，历史业绩清楚了，客户构成清楚了，有了这个基础就可以深入了。

每个业务员都有年度销售计划，销售额、开票额、回款额、毛利率等指标，完成进度情况、未完成任务原因、下一步工作计划等，都是财务要协助解决的事情。

有的企业销售很强势，不让财务插手这些细致的工作，不要去争辩，老板让管就管，不让管就作壁上观，关键时刻在出手帮助解决问题。

二、费用/收入

每个业务员的费用与自己的销售收入做比例分析，由于报销的及时性问题，会导致这个比例的曲线不均衡，最高点、最低点、平均点等，都要做分析，如果公司的平均费用率为5%，则每个业务员的费用率均不应超越这个数字，特殊情况例外。

三、销售收入通过应收账款过渡

记录销售收入的时候，不论是否收款，都要通过应收账款过渡一下，这样做的好处是，将来做收入汇总或分类的时候，能快速的找到收入的构成情况，一共有多少个客户购买了产品或服务，根据从大到小的降序排列情况判断客户的业务量，根据客户的名称做地区分类汇总判断哪个区域的业务量大等，如果没有应收账款过渡，则做收入分析是非常困难的。应付账款业务也要如此处理，对供应商的分析会很便利。

四、十大客户

把应收账款借方发生额明细表列出来，降序排列，找到前10大客户，看看收入总额占比情况，看看是不是符合20/80原则，每个客户的收入占总收入的比例要算出来，根据重要性原则，决定与业务员的交流密度。

有的企业销售在客户中的比例是均衡的，分不出谁大谁小。

五、不良客户

把超过回款期的客户名单，每月整理出来，按逾期3个月、6个月、一年、两年、三年等标准制作表格，找同业上市公司，把他们的应收账款计提坏账准备的政策拿过来用，提不提坏账准备是一回事，是不是管到位是另一回事。

找业务员核实每个不良应收账款形成的原因，做出不良应收原因的代码体系，例如客户的决策人不付款、存在质量争议、售后服务不到位、产品同质化等。

财务与业务制定催款计划表，时间、额度、责任人、协助部门等，在表格里写清楚，然后找领导确认可行性，千万不要越过领导，人兴不同意。

五、产品绩效表

把每个产品的销售情况，列出表格，然后匹配各产品的制造成本，确定盈亏，看看毛利率怎么样，按降序排列各个产品的毛利率。

如果可容忍的最低毛利率是10%，则低于该指标的就是可淘汰产品，但不能简单的淘汰，因为有些引流产品就是亏损的，保销售额的产品是吃固定费用的，这是养公司的销售额，这一类产品也不会少，高利润产品是公司利润区，这是要重点把握的。

在开发中的产品，是未来的盈利能力，可能不归销售会计管，但销售会计要拿到开发产品的清单，与业务人员谈前景，谈风险，找到改进点。

六、区域绩效表

绝大部分公司是按区域划分销售的，例如东北区、华北区、华东区、华南区、西北区、西南区等，各种标准不一样，但基础逻辑是一样的。

不同的区域有不同的战略目标，和不同的定价体系，会计要统计每个区域的销售额、费用额、毛利额、最终净利润贡献额等，这是对区域及大区经理进行考评的关键数据。

七、经理绩效表

每个经理都是分管不同的客户的，对这些执行过程中的经理必须要考核，考核的数据，收入、回款额、费用、毛利率、不良应收等。

八、渠道绩效表

对于渠道商，也要进行考核，目标销售收入的完成情况、回款的完成情况、总体的毛利情况等，这个绩效表就是渠道商管理的重要依据。

九、竞争对手明细表

每个企业都有竞争对手，要把竞争对手在全国的竞争情况，做出一个表格，战略布局、客户、产品、销售额、人事关系、研发方向等信息都要由业务员提供，财务做汇总分析，然后提供解决方案。

十、诉讼

把在诉、拟诉、可能诉的客户整理出来，把诉讼资料整理好，判断胜诉的概率，律师或法律顾问团队可能以保密为由不提供相关信息，这个时候看老板的态度。

作者：郭志林 公众号：水龙誉财务

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