企业赚钱如针挑土，花钱如水推沙，如果没有将资源花在刀刃上，就会造成投入多产出少、增收不增利。那么，如何摆脱这种经营困境？如何实现资源配置效率最大化？《ROE预算管理：培养经营干部》一书作者付小平提出，预算管理系统是最好的经营抓手，企业可以通过低成本增强盈利、轻资产提高效率、类金融巧用杠杆的三驾马车工具实现股东投资回报率最大化。

经营者日常决策需要具备怎样的财务思维？

既然经营者要以股东投资回报率（ROE）为经营目标，那么他必须要具备基础的财务思维。因为ROE指标并不能直接指导企业的经营决策，要发挥指导作用，还必须将ROE往下分解为白马盈利、赤马效率和黑马杠杆三驾马车：白马盈利代表的是利润思维，要求经营者有低成本的财务思维，进而帮助企业赚得更多；赤马效率代表的是资产思维，要求经营者有轻资产的财务思维，进而保证企业赚得更快；而黑马杠杆则对应的是现金思维，要求经营者拥有类金融的财务思维，确保企业在安全的前提下赚得更巧。

这些都倒逼经营者必须具备基本的财务思维。一个不具备财务思维的经营者，充其量只是一个好的管理者，而不是一个好的经营者。

在业财融合的趋势下，财务如何创造价值？

财务部门的定位可以分为3个层次：账房先生、理财幕僚、战略伙伴。这3个定位要从底层向高端递进。

第一，以终为始来看，企业价值以ROE来衡量。所以，财务最基本的定位账房先生，他就是帮助企业能够及时准确地出具会计报表。

第二，财务部门还必须对三大报表进行深度加工，甚至以预算的方式提前对三大报表进行深度加工。即出具一套“雷达剑谱”来判断白马盈利如何、赤马效率如何、黑马杠杆如何，这就是从三驾马车的角度去做经营分析。经营分析不是简单片面地分析企业的盈利能力，而是高维地分析盈利能力、资产效率和金融杠杆，最终导向企业终极价值ROE。这是从账房先生上升到理财幕僚的过程。

第三，如果说账房先生只负责核算，理财幕僚是通过导入全面预算，从管理者升维成经营者，那么战略伙伴则是聚焦资本经营，将公司的价值管理起来。这时财务部门要推动公司成功对接资本市场，推动企业所有的业务经营围绕三驾马车展开，让这家公司成为一家赚得多、赚得快、活得久的伟大公司，推动这家公司成为一家受资本市场青睐的公司。

因此，业态融合趋势下，财务部门不仅仅是简单的做账和财务分析，还应该成为总经理的理财幕僚，为经营层的管理决策提供经营分析。当然，最终的追求应该是成为董事会的战略伙伴，推动企业去对接资本市场。

如何看待全面预算管理在企业经营中的作用？

全面预算不是独立的，而是经营闭循环当中最重要的一个环节。整个经营闭环是从战略——计划——预算——绩效的顺时针循环。为了确保公司战略落地的一致性，我们就需要有一套好的预算体系，帮助企业上接公司战略，下接个人绩效。

战略要落地，需要通过预算配置资源。我们必须通过全面预算系统提前规划每个部门需要的资源。先算后做，先胜后战，先谋后动，这是一个经营者必须具备的元能力。有了这种能力，战略规划的落地性就更强，一切经营决策将围绕着整个企业价值ROE展开，确保战略、计划、预算、绩效从上到下打穿打透。

“ROE预算管理法”与传统预算相比有何区别和优势？

一是预算目标不同。ROE预算管理法是围绕经营最终目标ROE展开的。ROE指的是股东的投资回报率，也就是股东的投入产出比。这个指标是资本市场评估企业好坏的标准。因此，其优势是站在资本的角度看经营，择高而立。传统预算往往只涵盖了销售预算、成本预算或费用预算，而ROE预算是以终为始，将这个目标分解到整个企业价值链的所有环节，真正做到“千斤重担万人挑，人人头上有指标”，让每个人的工作都在为ROE负责。

二是预算体系的主导者不同。传统预算通常是由财务部门来主导编制，再由财务部门来管控整个企业的预算，业务部门没有真正参与。但是，ROE预算是一个高维的预算管理法，强调的原则是谁负责就由谁编制和管理。先由各个业务部门编制出业务预算，再交由财务部平衡出财务预算、三驾马车预算和ROE预算。

三是ROE预算将预算的重心放在育人上，而不仅仅是预算本身。通过培养全员的经营思维，推动企业的管理者成为经营者。只有人人成为经营者，老板才能从经营者回归为投资者。

企业如何导入全面预算系统进行资源配置？

企业要导入全面预算系统进行资源配置，应该有一套独特的流程，分为4个关键步骤：定目标——搭班子——编预算——管预算。

第一步：先定目标。一旦部门目标定好了，那么各个部门只能在这个目标大框架下展开资源配置。做到“千斤重担万人挑，人人头上有指标”，然后再围绕指标明确资源配置。

第二步：搭班子。既然是全员参与的预算，就必须要提前搭班子：搭建预算委员会，建立预算办公室，培养预算管理员。

第三步：编预算。如上所述，预算编制的原则是谁负责、谁编制、谁管理，先编制业务预算，后编制财务预算，再平衡出ROE预算。

第四步：管预算。基本逻辑是每天管控、每月报告、每年评估。很多管理者心目中的管预算就是砍费用，所以从内心深处抵触预算。事实上，真正的预算管理是一把经营决策的数据标尺，辅助管理者更科学地做经营管理决策，这才是管预算的底层逻辑。

如何搭建预算管理组织体系？

首先，要建立一个预算委员会，预算委员会通常由总经理、财务总监以及各个一级部门的负责人组成，一般来说，由总经理担任组长，财务负责人担任执行组长，各一级业务部门负责人担任预算委员。

其次，还要建立一个预算管理办公室。当然，如果企业规模非常大，那么也可以在集团建立预算管理中心。一般来说，预算办公室由预算经理来领导，预算经理可以由财务经理或者对财务系统比较熟悉的专业会计来担任。

预算办公室的另一个重要岗位是预算管理员。预算管理员的画像必须清晰：一是要懂业务，采购部的预算管理员必须懂采购，销售部的预算管理员必须懂销售……切记，他们不需要懂财务；二是要善沟通，有一定的沟通协调能力；三是有潜力，预算管理员应该是各个部门一把手的接班人。

预算上接公司战略和部门计划，下接个人绩效。这就意味着一个预算管理员对公司和部门的战略、计划、预算和绩效都比较熟悉。所以，预算管理员的选择是整个全面预算落地的根本保障，也是搭建预算管理组织体系的关键所在。

来源：财资一家 作者：付小平

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