河北建设投资集团有限责任公司注册资本150亿元，控股建投能源和新天绿色两家上市公司，参股华能国际、大唐发电、唐山港、秦港股份等多家上市企业，是河北省唯一的国有资本投资公司改革试点单位。集团目前参控股公司340余家，其中控股200余家。
集团财务在共享平台建立之前，在公司运营、工作现状、财务核算以及风险管控方面存在诸多难点，阻碍了集团后续目标的实现。这些痛点及难点也是促使公司建设财务共享服务中心最直接的动力。
构建财务共享服务中心的必要性和可行性
在集团运营方面，河北建投集团财务管控存在风险，标准化难以实现，数据的质量和及时性难以保证。集团组织数量多、区域分布广、业务扩张快以及运营成本不断增加，无法进一步支撑集团快速扩张及多元化的战略目标。
在财务工作层面，由于河北建投集团及各子公司业务类型差异较大，集团公司及各家子公司的会计核算涉及的收入类型、成本类型构成均有较大差异。因此，集团层面虽然多次开展关于核算方面的监督和检查，但是，各家公司对会计准则及政策的理解运用各不相同，加之业务类别存在较大差异，核算和报表分析的质量难以得到可靠的保证。这其中最为棘手的3个方面是费用报销、业财难以融合以及机构人员的重复配置。
集团公司构建“财务共享服务中心”模式有利于集团公司业财融合，实现统一化管理，建立标准化、统一化的财务制度与流程，便于指导财务工作，能够有效落实集团财务核算制度。通过业务票据审核、财务款项支付、发票开具及应收账款催收等环节，将业务活动与财务活动串联起来，财务服务于业务并管控业务过程中的风险，业务通过财务各种提示预警及分析报表能够更好地决策，从而有效实现集团价值增值。
河北建投集团及各子公司存在大量具有共性的重复的业务，如费用报销、款项支付、收款及这些环节对应的与业务的融合、凭证制作及报表的融合。因此，河北建投集团及其子公司对财务共享服务中心存在需求。集团通过流程优化可以大大提升工作效率。财务共享系统建设完成之后，从事会计运营的财务人员实现了从分散到集中的转变，所有的人员能够基于统一的制度、标准、流程开展工作。人员管理、绩效考核能够得到有效的贯彻落实。同时，财务信息也实现了集中共享，集团公司能够随时获取各分子公司的财务经营结果，并基于财务共享服务中心产生的数据进行财务分析及经营预测。最终，流程得以优化，工作效率能够得以提升。
共享中心建设内容与方法创新
河北建投集团财务共享服务中心建设以管理制度化、制度流程化以及流程信息化这3个主要目标为基本依托，重点从信息系统、业务流程、组织人力以及运营管理4个方面开展建设工作。
通过财务共享服务中心的建设，河北建投财务管理模式呈现出“战略决策支持、业务经营推进、核算共享服务”三位一体的格局，形成财务管理专业化、财务业务一体化、财务核算集中化的趋势，财务共享推动财务向管理会计转型。共享中心的构建与运行过程，充分考虑财务职能的落实。集团总部落实战略财务的职能，聚焦战略性和前瞻性的领域，创新盈利模式，优化资源配置，总体把控财务方向，做好管理指导工作，形成系统的方法论和标准体系；下属公司抓好业务财务，积极地进行沟通反馈，落实战略财务要求，践行财务业务的一体化，使之成为不同业务板块的最佳伙伴；共享中心积极履行共享财务职能，在做好服务支持工作的前提下，集中处理基础会计工作，提供高效的会计服务。
与此同时，充分发挥业财税银一体化信息系统的资源整合能力，实现战略财务、业务财务以及共享财务并驾齐驱，最终达到财务角色转换升级的目标。
财务共享服务中心的运行效果
财务共享服务中心的运行帮助集团有效实现风险防控、价值创造、推动财务转型、支撑集团发展战略这四大目标，有效实现了标准化、集约化、智能化、专业化以及数字化。
在标准化方面，完成标准化体系建设，实现了标准化建设中的“五个统一”，即统一会计政策、统一核算管理、统一数据标准、统一业务流程、统一信息系统，梳理再造业务流程，实现财务制度流程化、流程标准化、标准表单化。
在集约化方面，将分散的业务集中处理，实现了人员的节约，根据运行现状看，集团节约了50%的财务人员，68人处理了236家单位的基础会计业务，提高了工作效率。
在智能化方面，实现了从业务发起到支付的全流程自动化。全员线上自助发起，自动生成相关单据，自动完成关键点审核，自动批量资金支付，杜绝人为干预。
在专业化方面，传统会计与管理会计分离，基础核算和管理财务比例由传统的8∶2变成2∶8。战略财务、业务财务、共享财务三位一体、分工协作，将基础核算、资金支付等业务全部纳入共享，提供专业服务，发挥规模效益。
在数字化方面，将流程、单据等业务信息数据化，形成数据资产，进一步挖掘数据价值，为集团决策提供支持。
财务共享服务中心的设立，全面提升了集团的管理效率，具体成效体现为如下四个方面：
第一，在支持集团制定和落实战略层面，集团通过财务共享服务中心建设实现财务管理工作的转型升级，解决了近年来集团财务管理职能与战略规划衔接不足的问题，财务预算目标的设定更加符合战略发展要求，资源要素配置更加有效，战略规划落地的各项举措更加贴近集团经营实际，并且各级战略目标实现了可量化和可考核。
第二，在提升集团管理决策有用性方面，共享服务中心的建立为河北建投集团的科学决策提供更为可靠的大数据支撑。通过日常业务处理将规模巨大、复杂多样和流转速度较快的数据进行搜集，并对其存储、加工和分析，构建了财务大数据，为集团提供多维度的内部管理报告、风险投资决策和运营绩效指导，为企业决策提供可靠的数据支持；实时的财务大数据实现了跨地域、跨组织财务数据的有效整合分析，为经营管理量化决策、科学决策、理性决策提供有力信息支撑。
第三，在提升集团绩效管理水平方面，河北建投集团实施财务共享模式后，一方面，可通过财务共享服务中心获得下属公司真实、完整的交易端数据，从而对下属公司的预算执行进行统一管控，使其预算执行结果可以运用统一的标准进行衡量，从而加大考核的公平性，实现有效的预算考核与激励；另一方面，集团还可以在共享中心中应用大数据技术获取相关外部数据，对比同行业其他企业进行预算分析，并与本集团的预算管理进行横向对比，据此构建全面、科学、合理的评价体系，将预算考核和评价结果与员工绩效挂钩，对员工实施公平合理的激励制度。
第四，在提升集团信息化管理水平方面，财务共享服务中心汇集了所有的核算数据，将原本分散在不同地域、不同部门的全集团的会计核算工作集中到一个平台进行；财务共享服务中心打通了财务和业务间的壁垒，实现了对交易事项的集中式记录和处理，使集团能从源头上掌握内部各单位的真实交易数据。与此同时，财务共享服务中心使企业从源头上获取了真实、规范的高质量数据，让这些高质量的数据成为今后战略分析、管理决策的重要依据。
（责任编辑：韩福恒）《中国会计报》
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