烟草行业承担着为国家财政增收的重任。烟草经济在这场疫情战役中看似呈现“一枝独秀”的状态，但后续的经营环境变动、消费行为变更、社会库存压力等因素仍然有待观望，尚不明确。在烟草国内市场“销量见顶”“结构瓶颈”的背景下，烟草行业需要眼睛向内看，从内部要效益，持续为国民经济和社会发展作贡献。
对此，安徽中烟工业有限责任公司（下称“安徽中烟”）财务管理部部长夏登梅在接受《中国会计报》记者采访时表示：“要坚持新发展理念，创新使用管理会计工具，借助‘云大物智移’等信息化平台，加速信息数据的有效整合，注重资源的持续优化配置，加强投入产出的高效管理，强化资金的风险管控，促进企业高质量发展。”
以“财务云”打造业财融合信息平台
安徽中烟以“财务云”为规划思路，以内部业务链为主要遵循原则，从业财基础融合、流程融合和管理融合3个层级打造业财融合信息平台。
“创新‘三化合一’财务工作模式。” 夏登梅表示，平台实现报销、预算和核算管理的一体化融合，建成业财双向驱动的工作模式，为推进财务共享奠定基础。其中，构建财务标准化库3个，分别统一业财“语言”，确定标准业务事项、预算指标、会计科目合计2536个并持续完善；建立业务事项对照关系，通过预算对照初步实现“无感式”预算管控，通过核算对照凭证自动生成率达到85%以上，迈出“基础会计”向“管理会计”转型的“一大步”；开展报销系统友好性改造，直通业务事项、操作更加简单。启动“商旅通”建设项目，推进资金流、信息流、商流、发票流和审批流的五流合一。
“推进多个业财系统的信息互联。” 夏登梅介绍说，近3年，安徽中烟陆续上线运行预算、资产、报销等3个管理信息系统并统一境内控股单位会计核算系统。预算系统推进预算编报程序化、审核痕迹化、控制过程化、评价定量化。资产系统初步实现全员参与、全程记录、全网应用、全时管控和全面分析。报销系统搭建七大业务模块，并为实现智能报销奠定基础。核算系统保证财务数据口径的一致性，并顺应公司财务管理集团化趋势。
这四大系统与公司ERP系统同台部署，与业务链上的研发、采购、生产、物流、营销等11个系统深度直连，建立业财双向驱动的信息处理流程。这些流程基本覆盖公司日常生产经营的全过程。
“建立以目标为导向的财务管理体系。” 夏登梅介绍，安徽中烟以税利目标为导向，探索税利“天天报”模式，动态预测、跟踪和通报税利实现进度，为生产经营决策提供科学依据。其中，为进一步提高预测准确性，以预算为抓手，建立全面预算定额管理体系并置入系统，对日常生产经营全员、全要素、全过程进行统筹管理。
以“大成本”理念强化全产业链成本管控
夏登梅介绍，安徽中烟强调牢固树立“大成本”理念，注重对全产业链成本的管控。
在研发环节，加强对原材料的自主研究开发和创新高效使用，减少外部依赖，提升核心竞争力；建立健全新产品开发效益评审机制，实施目标成本法管理，以合理的毛利率和目标价格为基础确定成本控制标准，制订新产品开发成本指标指南；构建原料动态价值管理模型，注重“量”“值”双向管理，加强对标分析，严控过度包装，确保合理的盈利水平。
在采购环节，推进以ERP为核心的系统集成整合，实现48小时反馈供货周期、60天滚动供应保障，提升供应链协同保障能力；推行集中采购模式，通过规模采购降低采购价格，引入电商采购模式，提升采购效率，降低采购成本；建立不良供应商库，加强对供应商的多维度考核评价，通过整合供应商，提高采购的质量和效率。
在生产环节，构建推进“按需生产、精益制造、柔性应变、快速反应”的生产组织模式，降低生产组织运行成本；实施设备等资产的全生命周期管理，加强生产过程的工艺优化和流程再造，提高设备有效作业率，降低生产过程消耗；建立生产成本对标监测机制，生产成本及其分项指标逐一对标行业同价位同类产品平均水平，分析指标偏差原因，提出建议，不断改进。
在物流环节，推动物流网络节点布局，建立7个辐射近20个省份的省外集散中心，实现省内成品中心的集并库运行，降低成品仓储运输成本；充分利用行业调剂平台，及时消化处理不适用原料，降低仓储成本；坚持提高物流绿色循环水平，采用节能环保新技术、新材料，逐步降低物流包装成本，加强对物流运行成本的管控。
在销售环节，实施产品效益动态管理，对于毛利水平高于行业平均水平的“高效益”产品，着力推动该类产品上规模；对于毛利水平低于行业平均水平的“低效益”产品，适时实施控量、降本、提价等策略；对于亏损产品，制定实施专项减亏计划。此外，加强对国内市场营销费用管理，严格费用预算管控，合理制定国际市场营销费用标准。
在管理环节，构建“1+4资金池”管控模式，防范资金风险，提高资金收益；建立成本费用定额标准体系，减少费用开支；认真贯彻落实中央八项规定精神，严控“三公经费”等一般性支出；开展“互联网+”课题攻关，深化企业数据中心应用，不断推动提质降本增效。
创新“1+4资金池”管控模式
资金是贯穿生产经营的一脉“金线”。顺畅的资金流是企业生产经营的重要保障。
夏登梅提到，2016年及以前，安徽中烟资金管理较为粗放。公司下辖的6家所属单位和3家境内子公司，均在其驻地独立开设收支账户。所属单位正常经营款及税款根据月度资金预算及业务需求，由总部下拨至公司账户，各所属单位自行支付；境内控股子公司资金收支则完全自行管理。在管理层面上，存在着资金管理分散、运营风控薄弱、 “三高”（高闲置资金沉淀银行、高额借入短期借款、高资产负债率）现象突出等问题。
为做好资金管理，安徽中烟自2017年起积极探索“资金池”业务，创造性地提出并构建“1+4资金池”管控模式。
其中，“1”是指一个核心“资金池”业务。通过“资金池”业务的实施，资金管理范围从总部延伸至各所属单位及子公司。账户架构由独立账户变为主账户、成员账户两级架构。日常管理由资金管理变为额度管理。存量资金由各所属单位单独使用变为可调剂使用。法人透支金额从无到有且基本满足日常支出。
“4”是指4道关口管理。在资金流入方面，加强卷烟销售货款回笼管理，积极争取合作加工卷烟预收账款；在资金流出方面，规范大额资金支付管理，控制支付时间节点；在资金存量方面，与多家银行协定存款利率，协定利率远高于活期存款利率水平；在资金成本方面，积极争取相对较低的委贷利率，善用银行政策红利。
通过“1+4资金池”管控模式的构建与实施，加强资金集中管理，提升财务管控力度；实现账户动态实时跟踪，确保资金运行安全；提高资金使用效率，降低整体资金成本，安徽中烟“三高”问题得以缓解。
2017年末，安徽中烟贷款规模同比下降33%，财务费用同比下降30%；2018年末贷款规模较2016年下降73%，财务费用下降76%；2019年末贷款规模较2016年下降91%，近7年来首次实现财务正收益。
来自：《中国会计报》
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